“模式及渠道”从传统营销活动中我们把它定位“推力”，是相对于“品牌驱动”拉力而言的，但随着市场竞争变化和新型销售渠道诞生，都在蚕食和分化传统意义的渠道能力，导致原来高成本构建的渠道模式慢慢失去了竞争力，特别是互联网思维下的B2C、O2O等等模式应用，进一步稀释传统渠道模式的主导地位，渠道选择处于胶着状态，在企业资源有限的情况下有时难以取舍。营销模式到底怎么设置？未来渠道在哪里？渠道资源怎么聚焦投入？等等问题困扰着我们。上观营销咨询机构的项目组在营销实践过程中深度思考，试图根据不同类型的企业、产品品类进行主导型渠道分类，提出“（1+N）*n”的扁平化渠道运作模式，由于单一渠道运作的复杂性（各类企业和品类产品主销渠道差异性），我们只能从模式组合的选择上进行匹配性选择。
一、 新营销环境下的渠道运作之困惑
困惑一：渠道多元化、单渠道贡献率降低，主销渠道难以确定
随着经济发展和竞争加剧，原来的传统渠道结构发生了重大变化，食品、饮料等快消产品的原来销售渠道可以从KA、传统零售、餐饮、大客户等等的方式分类突破，而如今传统渠道已逐步被细分更小单元和模块化，并形成复合型的渠道体系，同时伴随互联网等形式的第三方购物平台的构建，更多创新的渠道在分割传统渠道的贡献率，这些多元化的渠道都有可能成为企业产品的销售渠道或主销渠道，但是单个渠道的贡献率都在下降，没有哪个渠道能够做到一支独大，雄霸市场。这种现象下我们的渠道（特别是主销渠道）就越来越难以确定，必须把产品与消费群体紧密结合起来，以主销渠道为根本，寻找支持企业主要贡献渠道以建立企业业绩贡献基础。
困惑二：单渠道成本较高，产品销售及资金回转周期长，渠道风险较大
从渠道发展和演变过程来看，渠道成本呈现逐年攀升趋势。这种渠道成本攀升的原因来自两方面：一是渠道运营自有成本（房租、人力、管理等成本）增加自然传导至产品厂家，从而带来企业在市场运作渠道成本增加，犹如物价逐年上涨和通货一样；二是竞争的结果，从市场供给和需求来看，供给始终大于需求，导致渠道成为连接企业产品销售的“香饽饽”，众多厂家进入市场抬高了渠道成本，这种现象在KA和餐饮渠道尤为明显！
在前期行业判断成为主流的几大核心传统销售渠道，在众多商家抢夺中成本逐步抬高，成本及资源投入呈现出前置性，如餐饮的进店费、陈列费等，KA的进场费、条码费等等，而且整个回款周期拉长，餐饮批结的方式和KA的3个月账期等，无疑都给企业带来了很大的风险，在渠道多元化的情况下，渠道自身竞争也非常激烈（表现为渠道销售中的产品价格优势、服务优势、购物体验，渠道商挤压厂家及供应商来实现性价比，以此塑造渠道商的自身优势），而这种来自企业产品供应商的各种费用收入却成为渠道主要盈利模式，渠道成为一种寄生性现象存在，各种厂家却无法跨越这一环节，成为一种爱恨交加的状态；
困惑三、传统渠道与创新渠道整合难度大，存在战略性取舍
在经历淘宝等第三方电子商务平台兴起，并带来了巨大能量后，众多商家开始试水，而试水的结果忧大于喜，暴露出传统企业触电的痛苦和煎熬，“弃之可惜，食之无味”成为众多商家触电后的现状描述，感觉在众多渠道下突破太难，传统渠道和创新渠道难以运作，在渠道运作过程中战略摇摆，导致资源浪费；同时传统渠道也开始在创新，诸如自建渠道模式的社区店、专卖店、卖场专柜、店中店等，同时在操作过程很多厂家/商通过买断价格档位、买断产品条码、买断展示位置等等方式进行终端拦截；
在传统渠道和创新渠道交融的今天，单渠道功能性减弱而单渠道成本逐年增加成为众多企业最大运作障碍，如果企业进行全渠道运作，需要很雄厚的资本和庞大的运作系统支持，对于企业运作来说存在很大难度和风险。而从上观咨询机构对快销品市场运作观察来看，全渠道或多渠道运作的结果仍然只有一至两个渠道贡献产品主要销量（因为产品的个性和对应的目标消费群体确定了购买习惯和购买渠道），所以渠道运作在当下市场存在着战略性的取舍。
二、 扁平化渠道思考模型解读
因为消费结构的多元和信息碎片化等等充斥了整个市场，原来的传统产品销售渠道的主导地位逐步被分割，出现泛渠道化的现象，即到处都能“卖货”，而找到一个支撑真正能上量的“卖货”渠道真的不容易，并且每个细分渠道构建成本高、启动难度大，在这种情况下能否实现“模式创新、渠道驱动”呢？上观咨询通过实践服务总结了一个聚焦运作的概念，并形成一个模式配套下的运作的思考公式，希望通过这种公式的帮助企业理解新营销环境下的渠道突破路径，即：（1+N）*∑n1扁平化渠道构建思考模型
（一）、对于公式（1+N）*∑n1的解析
1、“
其中单一渠道支撑整个产品销量的大部分，也是企业重点投入的主渠道，以此带动其它渠道的开发和整合；
从现代营销成效来看，主销渠道的选择非常关键且意义相对重大，主要解决两方面问题，一是通过主渠道的覆盖展露品牌和产品的形象，让更多的消费者见得到，创造和营造一种动销气氛，二是以主销渠道为载体，通过主渠道抓住核心群体，以建立核心消费群体带动边缘消费群的消费，实现从动销到旺销的过渡局面。当产品能够在单一渠道达到旺销程度，企业就可以进入了其它渠道的整合时刻，从而降低产品对动销渠道的依赖性，建立企业对动销渠道的控制力，降低产品在渠道运作中的风险；
市场竞争是动态的，受制于竞争品牌的资源投入状况和渠道数量影响，而渠道形态的变化都是在一个周期下进行，企业品牌产品运作过程中锁定在一个周期内，迅速导入快速成长，保持产品和品牌在启动期的高暴露度和活跃度，促使产品从动销开始快速过渡到旺销；
主销渠道是根据企业产品功能属性、产品市场定位、启动市场可支配资源及目标消费者消费习惯来确定的，需要企业细致研究竞争情况和企业实际情况后确定，切勿盲目跟风或拍脑袋。
2、“N”指整合大量的边际渠道，产品实现汇量增长的第二步
当产品在单一渠道开始营造出浓烈销售氛围后，对于其它渠道的整合运作就要摆上日程了，从多渠道运作去影响更多消费者购买行为，以此提高品牌影响力、释放产品销量，达到成本分摊及增加利润的目的。
在渠道和信息碎片的情况下，多渠道运作的复合型增长模式是目前企业锁定市场成就品牌的关键和最为有效的方式。在信息相对充分的大数据背景下，消费者已经逐步摒弃了传统的购物思维和方式，也就改变了单纯产品渠道购物的依赖性，同时因为产品功能的替代性及产品用途的改善性，消费者在接触产品时容易接受和产生购买动机转移，而原来那种对单一品牌的忠诚度和依赖性逐步减弱，因为是基于改善性的消费，在适当的场合和体验下都会带来消费者购买动机的转移，从而实现某个产品销售。支撑企业汇量式增长的唯一法则就是多渠道下的多网点，扩大与消费者的接触面；
3、“∑n
产品最终销售是通过单个网点把产品及品牌的价值传递给消费者，销售终端是产品与消费者直接产生交易的场所，包括线上和线下。从线下单个终端和线上专卖的单个网店来看，产品销售过程中的体验直接决定了产品销量和品牌影响力。同时因为线下和线上的终端的差异性，我们可以从两个终端的两种类型来看终端对产品销售的影响，以此增加对终端体验建设的理解；
a) 传统线下终端：实体店是传统销售主要渠道，但是线下渠道碎片化在几年前已经开始，并形成多元化格局，当我们锁定主销渠道下的终端后，依然有巨大的终端数量在我们核心运作的渠道之外，从市场消费份额来看这些未被企业整合的终端却承担着巨大消费比例。从一个企业在区域市场上量有两种方式（导入产品的数量已确定的情况下），一是网点数量的增加，通过增加网点数量来覆盖更多的消费者，实现销量增长；二是通过单个网点销量的增加实现整个区域销量的提升。从单个终端提升销量来看，在排除产品的自身竞争力后（价格竞争优势、产品差异点及价值），最重要的是产品在终端与消费者的互动性，这种互动是由产品在终端陈列的生动化和产品消费者推广两者结合起来的，从终端销售氛围、产品与消费者之间的互动实现终端体验，终端体验就是把企业营销的大问题化整为零，变成持续性；
a) 线上网络终端：随着B
（二）对于公式运用前提条件
对于扁平化的模式是就市场化运作而论，从市场的角度去思考整个产品推广，避开特通渠道中以人脉等非常规资源进行市场推动的方式，以消费者为中心，强调产品、品牌及运作的系统性，在这个条件下讨论如何使用扁平化的模式。我们认为有几个前提条件
1. 品牌和产品实现一体化，产品与品牌对应元素形成对比和关联；
在碎片化信息时代，大传播和分众传播的效率都在降低，而终端化的传播能与消费者面对面，直接传播品牌和产品信息，也是最有效的方式，让消费者在一个节点内同时接收到品牌和产品信息，通过品牌气氛和产品利益实现有效互动，保持消费者在瞬间实现购买。在一个节点内让消费者快速购买，就必须让消费者能在品牌感受和产品价值上同时被打动，实现新产品尝试和老产品的持续性购买。
2. 产品利益点和功能性非常明确，而且品牌定位实现了消费群体的细分；
实际上一个企业主导的品牌性产品是非常明确的，不要指望企业的所有的产品在同一时间内全部被消费者认可，只有消费者认同企业主导产品后，企业其它产品才能获得销售的机会。所以，围绕产品进行消费者细分非常重要，如果不能实现产品明确细分定位，启动市场将难以针对性的进行推广，消费者对产品的理解也会非常模糊，而这种模糊就会影响到产品实际销售。
3. 具备适当的组织系统运作能力和成长性的团队。
产品推广效率在于有效的执行，而良好的执行需要一个系统的组织。从现实市场环境下，市场问题复杂且瞬息万变，在导入市场过程中需要较快的速度，如果组织的能动性差、执行力低，就难以推动，导致资源浪费或成为夹生饭。