人是一切行为和行动的根本，而一群人在一个时间周期内去为完成一个共同目标则成为一种组织行为。在一个企业围绕一个目标去努力时，能否统一认识和统一行动是组织效率提升的前提条件之一。我们在研究组织系统时，时常把组织效率、组织顶层设计和人力资源管理紧密结合起来，组织顶层设计则在于“骨架”、人力资源则是“血肉”。而这两方面因素可以分解为两大快面内容，即：一是组织环境建设，它包含组织形式（架构）、组织制度、组织流程，是整个企业营销组织发展的方向，是围绕整体企业战略目标实现而建立的配称系统，二是人力资源建设，它是围绕提升组织内部成员执行能力（技能建设）、执行意愿（工作态度）等为根本；
从上观咨询多年的营销咨询经验总结来看，一个企业能否快速发展，组织是最为关键。因为一个企业不管是品牌塑造还是产品开发、不管是渠道搭建还是市场推广，等等系列工作都是由一个组织来完成的，如果不能从组织的角度去思考企业发展，企业在市场的竞争力将无法塑造。下面我们从“组织优化 执行驱动”来细致探讨下
一、组织变革前的迷糊状态
伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。
但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们进行深刻反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。
二、组织优化的步骤解析
上观咨询在为企业服务时，首先是对企业内部环境和外部竞争状况进行全景扫描，通过细致的内外部调查研究来找出影响企业业绩增长的关键要素，并对此进行改造、优化、提升。对于营销组织优化，上观机构首先立足企业现状开始，主要有以下几大步骤
1、深入营销部门，望闻问切
这个阶段，主要是通过各种方式了解营销部门存在的各种问题，以及产生这种问题主要原因。主要采用了三种针对性的工作方法：深度访谈、流程跟踪和对比研究；
通过和销售经理一对一的深度访谈，他们都道出了内心深处的担忧和自己工作中存在的障碍，以及他们自己认为产生这些问题的原因。在流程跟踪上，从客户首次接入的信息开始，从营销过程进行全程的信息跟踪，重点在于各个节点转换的过程和控制方法。最后，对部门组织结构、岗位职责和流程文件的研究，并与访谈和跟踪的内容进行比较分析。对于以上工作过程中的信息，都做了详细的记录和分类，以为后期的调整优化工作寻找事实支撑。
在营销组织咨询服务期间，在信息收集阶段将涉及营销内部管理方方面面，重点整理出有关营销组织内部和销售工作方面的问题，涉及日常工作内容的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等方面。这些工作让营销部门的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识，也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。
2、踏雪寻梅，研究问题背后的真实原因
通过上个阶段的望闻问切，对营销部门的现状问题有了基本掌握，但这些现象还不足以提供实质性的解决方案。需要所有收集的资料内所暴露出的问题进行梳理、归类和深度挖掘，以找到这些问题背后最真实的本质原因；
对于以上深入营销部门通过各种方式获取各种问题，逐条进行了研究，通过这种方式将产生这些问题的原因归结到结构问题、效率问题、效益问题以及管理问题四个方面。找到了这些问题也就找到了解决问题的方向。
在这个过程中我们始终把握好两个方面的问题：一是要充分利用公司高层领导和部门中的老员工，与他们进行针对性的深度访谈，因为根据现象推导出的背后原因可能存在偏差，而这些领导和老员工对企业的发展历史十分熟悉，可以通过他们提供很好的建议；二是最终总结出的真实原因要上升到一定高度，将陷入琐碎的具体事务从根本上解决。
3、制定方案，优化调整
当问题和原因都明确的情况下，下一步则是着手制定可执行的优化方案。但该个阶段问题还未全部解决，主要因为习惯的力量而表现出组织行为的惯性。营销部门的员工按照原有的操作方式长期开展工作，而且原有的组织及流程体系得心应手，去改变有一点难度，同时需要一定时间。这也是我们咨询过程中经常遇到的障碍，企业核心管理层已经接受了咨询建议，但营销执行层未能以接受适应，如果不能从系统的角度去思考和推动，最终也可能不了了之。所以，组织优化方案必须考虑营销执行的接受程度，发掘影响营销执行的基本动力。
首先，经过第一阶段和员工的广泛接触，对其担忧和心理已经有了基本掌握，方案中在从一定高度解决问题的同时，从细节上要让员工感觉到对自己有利的方面。从流程的角度来梳理其部门和岗位设置，让岗位向专业化的方向发展，这样就做到了职责清晰，避免出了什么问题都是销售经理的责任的情况出现。
其次，从结构设置方面是基于流程的专业化，不同的节点由不同岗位的人员完成，这在一定程度上减轻了员工的工作量。在具体工作内容方面，我们把不必要的、重复的部分进行合并和简化，保证岗位人员在正常上班时间做完本职工作，不再加班。
再次，通过绩效调整工作岗位的重心，以此明确岗位及员工工作的方向、内容及核心，让岗位和员工的工作与此实际的收入等关联起来，从而提高员工自觉性，绩效考核是企业组织管理的核心。
最后，根据公司需要设计了员工的发展平台和上升路径，让员工清楚自己的发展方向以便规划自己的职业生涯。通过这项工作，员工明确了自己的发展空间，企业也增强了凝聚力，从而解决了人员流动大的问题。
三、从绩效考核的角度实现执行推动
在组织优化中我们始终认为绩效体系建设是关键呢，我们说：组织框架和流程是“骨架”，人力资源是“血肉”，而绩效考核体系则是“心脏”。绩效是解决整个组织机体的动力问题，组织内部是一个有机的整体，离开哪一个都难以远转起来。
在组织建设里我们认为最重要的是绩效考核体系，因为组织架构和流程按照业务形态、功能性不同而设计的，属于硬性设计，而绩效考核体系则是组织配称，为组织良性运转提供有力保障。上观咨询长期为企业在营销组织变革方面提供系统服务，下面就我们日常在绩效考核方面实践进行总结，与大家分享下“BSC”和“KPI”相结合的绩效考核体系。
(一) 认识“BSC”和“KPI”
1、BSC平衡积分卡
1) BSC即平衡积分卡，主要运用于管理层和行政人员
BSC平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与成长四个方面确定可以量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡的核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续改善企业内部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收益。企业的财务收益是和学习与成长、内部业务流程、客户三方面高度内在关联的。
2）平衡计分卡（BSC）是一种战略性管理模式
3）平衡积分卡(BSC)的优点
◇平衡计分卡引入了非财务指标作为评价企业经营业绩的重要指标，能更加有效地衡量和管理企业业绩。
◇平衡计分卡更能有效地促进企业的创新活动。
◇平衡计分卡将企业经营战略有效地转化为可以度量的指标，使企业战略目标和各级目标实现统一。
◇平衡计分卡有利于企业建立完善的业绩考核体系。
◇平衡计分卡的评价指标及时化、动态化。
4) 应用平衡计分卡(BSC)的要求
◇要求企业管理质量高。
◇要求企业信息度高。
◇要求企业员工素质水平高。
◇要求企业面临的竞争压力大。
◇要求企业对战略目标的合理分解。
2、关键绩效指标（KPI）
KPI即关键绩效指标或称关键任务指标的缩写。把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
1) 关键绩效指标（KPI）的优点
◇能够帮助企业战略落实
◇有助于公司各部门协调一致
◇增强了公司的预测和预警能力
◇有助于提高管理者的管理水平与技能
2) 关键绩效指标（KPI）遵循的原则：原则、明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性
3、BSC和KPI相结合的实施设计
1) BSC和KPI相结合指标体系的设计方法
◇具体操作方法是:把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成 KPI的主控因素 ,然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
◇根据上述认知 ,可以建立如下BSC和KPI相结合的绩效管理指标设计图。
2) BSC和KPI相结合指标体系设计步骤
◇首先，明确企业战略目标。
◇其次，用BSC的四个维度进行思考，明晰各维度内 KPI管理的主要内容，形成 KPI管理的主控因素。
◇第三，按照 KPI管理的主控因素，以企业的不同经营阶段为界，确定企业各层级的 KPI内容、具体标准和量化数值并不断进行动态调整。
3）实践中的具体应用（举例）
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