联合利华：多品牌八大战略（七）

    7、以价格策略推动品牌战略

    价格策略一直是联合利华实施品牌战略的重要手段。1994年，联合利华曾与上海牙膏厂签约合资，在合资公司3000万美元的资本中，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占40%的股份。合资公司中联合利华的投入品牌是“洁诺”和“皓清”，上海牙膏厂投入的品牌是“中华”和“美加净”。“中华”和“美加净”的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。“美加净”是创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的老牌子，合资之初“美加净”年销量为6000万支。合资后的前3年，“美加净”品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。就在合同即将到期的前夕，联合利华对“美加净”采取了一项特别措施：把“美加净”的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动“美加净”的配方，由原来处于中高档的“美加净”原料换成比较低档的原料，品牌档次下跌。于是大多数从“美加净”牙膏游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”牙膏的用户。这个经营策略最终使得“美加净”牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡，到收回之时年销量只有2000万支，降幅高达67%。

    联合利华通过营销管理检验品牌战略实施的效果。如果营销的结果不理想，联合利华将及时对品牌战略进行调整。1999年8月，联合利华并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。联合利华入主“京华茶叶”之初制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。“京华茶叶”是中国北方第一大茶叶品牌，是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌，当时在国内占有很大的市场份额。联合利华相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生产研发基地。联合利华的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元，一个品牌全年的利润额就超过我国茶叶的出口总值。中国的茶园面积居世界第一位，产量居世界第二，但是茶叶产品占据世界市场份额却只有6%，中国有名茶无名牌，这是最主要的原因。联合利华曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与其自有的“立顿”红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为“京华茶叶”改头换面，试图树立其国际茶叶名品形象。但是，在以散装茶为主导的中国茶叶市场，长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，仍然犯了跨国公司进入新市场时“经验主义的通病”。实际上，袋装茶和散装茶的流通渠道是不一样的。大部分中国人喝的茶不是在超市买的，而是在茶店买的。而且，袋装茶本身是高档茶，其消费群和市场容量原本有限。从各个角度来看，让“京华茶叶”转向茉莉花茶的袋装茶都是一个错误的决策。联合利华所有的积极努力当然也无法带动“京华”品牌经营的快速增长。2000年，联合利华投资5000余万元做“京华”茶叶市场，结果仅完成600万元的销售额。2001年的销售额也不到1000万元。惯于“玩”品牌的联合利华在2002年春节前夕的销售旺季，断然采用撤回促销人员等一系列收缩阵线的办法来止损：关掉远离茶叶产地的北京厂，工厂搬迁到福建用以降低成本。同时减少宣传的投入和减慢向袋包茶的转型。这显然是让“京华茶叶”先进入了一种低能量消耗的状态。另一方面，联合利华开始让“立顿”生产绿茶和茉莉花茶，与红茶一起占据高端市场。2004年，联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉莉花茶”，这是联合利华向中国传统茶叶市场的一次进军，是对中国传统散装茶正式宣战的开始。