惠普：企业文化八题（五）

      5、“惠普之道”的企业目标

惠普公司成立60多年来，不断地向着企业的既定目标努力。不要以为惠普“以人为本”的价值观，是一群“不食人间烟火”的“超人”凭空臆想出来的；恰恰相反，这完全是实现企业目标的手段。惠普公司的目标，首先是创造利润，只有不断地创造利润，公司才能得以生存和发展。然后在专业领域内为社会创造财富，赢得用户，不断地成长，脚踏实地向前迈进。当然还有创造企业有特色的管理方式。另外，惠普作为一家跨国公司，要求员工在任何国家都应成为当地的守法公民，积极参加当地的社会活动。

企业要实现盈利，必须对产品质量予以高度重视。惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工，一再强调“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。若测量仪器质量不好，就会向用户提供错误的信息。惠普公司有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，惠普质量控制方面也有严格的内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但在惠普的工厂质量把关有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到向用户承诺的指标。惠普公司的质量观认为，好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足用户的需求，即是最适用的。不少用户买了产品后只注意产品的有形实体，而对“整体产品”有所忽视。惠普公司对质量的定义是“用户对整体产品的感受”。整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从打算购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21%是花在有形产品和核心产品上，其余79%则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构组成，分别向用户提供售前支持，如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等；售中支持，包括随时了解定货情况、货物信息和按时发货等；以及售后支持，包括系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等。惠普公司不仅要向用户提供全面的服务，而且要使各个职能机构明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。这样做，有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将惠普的产品带给用户的利益一个环节、一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。满意的用户是每一个企业追求的目标，但是，没有满意的员工，就没有满意的用户。惠普公司认为，满意的员工与满意的用户有着密切的联系。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象可称之为“真实的一刹那”。因此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地留下最美好的“一刹那”。惠普公司每一年半实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇至总部。