海尔近两年来转型成为一家互联网企业，把员工、中层管理员等进行松散型合作，形成内部创业的大量小微公司，用海尔品牌，海尔适度补贴，但是他们自负盈亏，工资不再是海尔集团发放。各个小微企业接的订单决定了多少收益，与海尔集团总部无关。如此，海尔集团成本压力转变成外部承担了。当国内媒体去年今年以来对海尔模式进行大众创业、二次创业、内部创业等进行创新报道时，笔者认为，海尔转型突破口并不在互联网，而是另有别处。那么，海尔转型突破口不在互联网在哪？

海尔互联网转型为何不再互联网呢？

笔者认为，由于海尔主要是通过内部创业来进一步让企业更加容易打通最后一公里，即与农村、消费者、市场保持紧密的沟通，有利于渠道下沉。没想到京东商城、阿里巴巴、苏宁易购等互联网电商平台大举进入渠道下沉，这会让大量家电销售互联网也会下沉，如此，就变成最后一公里家电巨头恶斗了。

张瑞敏已经召回全球24个生产地的全部中国高管，并让当地经理负责管理。他说：“我们发现派人出去时，他们总是用中国的思维方式来管理海外。我们在用中国食谱做西餐。”

海尔面对全球经济放缓，已经推出全球大并购，但是适度小并购还是进行的。今年4月收购了波兰弗罗茨瓦夫的一个工业区，他可能成为海尔在欧洲和俄罗斯市场的一个制造中心，此前其在印度增加了生产线。

海尔最终目的是想打造无线时代智能家居即手机控制家电产品，另外通过私人定制家用电器。海尔特此还开发一款应用程序，顾客可以通过直播视频观看他们产品的生产过程。

笔者不看好这款直播视频，也不看好私人定制家用电器，而是看好海外当地管理人替代中国管理者，这是管理文化的落地，能够更好地在海外销售产品。

但是，海外各个国家的消费习惯、审美、基础设施环境不一样，面临的对家电产品的实用需求不一样，问题是，海尔准备好了吗？

笔者认为，海尔目前主要是统一制造家电产品、智慧性家电产品，所谓的私人定制家电，无非是在现在基础上的各种配件进行配伍而已，谈不上创新。

实际上海尔的战略落脚点还是制造家电，竞争力链条不长，没有乐视内容、TCL电视院线和广告服务方面的价值链条长。

另外，国内家电巨头们并没有进行颠覆性的销售创新、颠覆性的渠道创新、颠覆性的制造混制创新，也没有打造互联网名牌，还是传统名牌。也没有在制造上进行混合创新。由此可见，留给海尔转型的战略内容比较多，能否成功还是未知数。

综上所述，笔者认为，海尔转型突破口并非互联网公司，也非内部创业，而是海外管理层中国人换成海外当地人，这才是管理文化的海外本土化，有利于企业管理文化层面的兼容。但是，产品文化与海外文化层面的兼容并没有展示出来。另外，颠覆性的销售创新、渠道创新、服务创新、制造混制创新、名牌创新、产业链拉长也没有进行很好的改造。所以，海尔转型突破口虽然有了，但是，能够成功还得看产品文化海外是否兼容等综合创新是否成功。