【编前】
前些年，笔者在一个二线城市做媒体，单位旁边就是一个著名的发动机生产企业，这个企业也有一些军工背景，专门生产舰船的大马力柴油发动机，同时也为城乡内河航线上生产各种型号的船用发动机。大概是世纪之交吧，企业不知何故一落千丈，与其配套的好多厂家卖的卖了，转的转了，拆的拆了，一些地段不错的厂房还卖出了天价，那些产业链上的企业，工人们虽有飞鸟良弓的悲哀，但是在一笔可观的遣散费面前，他们也只能选择放弃。
到最后，只剩下这个生产核心部件的发动机厂还在坚守阵地，在这个厂房的西大门，每天都有带着红袖箍的工人自发地护厂，只要是有人来考察地皮啥的，一律被拒之门外。中国工人阶级有着光荣的革命传统，他们心里非常清楚，如果不在艰难的时候坚守自己的阵地，在黑心资本和无良地产商面前，崩溃就是刹那间就会发生的事实。
但是他们终于没能坚持住，这个与市区核心区不到500米的上千亩好地实在太诱人了，尽管市长一任接着一任的换，但是对这块肥肉的垂涎却惊人一致的贪婪。2009年年初，在房地产的又一波洪峰到来时，这个坚守了十来年的发动机厂终于被卷走了，虽然是以“搬离”的形式迁移到了一百公里之外的荒郊，但是大批身怀绝技的工人和技术人员的流散，终于彻底宣告了这个有着悠久历史和辉煌成就的国产发动机翘楚悲壮地退出一线品牌行列。
说这么长一段话，无非是为了引出祖国北方的另一个以生产发动机为核心的企业，——山东重工，以及现在名扬全球的潍柴发动机品牌。其实，曾几何时，南方那个发动机生产厂家的知名度一点都不比潍柴低。但是潍柴活了下来，而且还活得相当滋润。那么潍柴是如何做到这一点的呢？且听山东重工的江奎总经理来唠嗑一番。
装备制造业如何实现战略转型
——来自山东重工的样本分析
文/潘国尧（整理）
我是山东重工集团的总经理江奎，我想把山东重工是如何实现转型升级的一些经验与大家分享。
关于山东重工
山东重工是山东的地方国企，归属山东省国资委管理。共由150多家公司组成，其中有七家权属公司，五家上市公司，其中包括山推股份、亚星客车、潍柴动力、潍柴重机，还有在德国上市的凯傲集团。2014年合并营收978亿元人民币，利润63亿元。目前全球有九万多名员工。
公司主要是五大业务板块，第一块是动力总成，动力总成就是发动机、变速箱、车桥等等，是动力传输的系统。第二块是商用汽车，包括重型卡车，大巴车，公交车。第三块是工程机械，包括推土机、挖掘机、压路机、平地机、混凝土机械等。第四块是豪华游艇，是供家庭用的。第五块是我们公司内部的金融和服务。
当然，我们公司品牌价值比较高的当推潍柴发动机。
我们虽然叫山东重工集团，真正在山东省内的产业只占我们集团的三分之一，另外三分之一在中国的其他省，还有三分之一在中国的境外。
在海外，我们主要在欧洲，有德国的两个公司，法国有一个生产发动机的公司，意大利有生产豪华游艇的公司。另外我们在美国也有一个运营中心和一个研发中心，就在芝加哥。在印度我们也建了工厂，其他的像非洲、俄罗斯、巴西等等这些主要的市场都有一些公司，小的就叫办事处，海外有100多家。
我们的管理创新
我们这个企业集团规模一千多亿，主要是借助前几年中国经济的快速发展，使我们自己也得到了快速的发展。但是，就像前面两位专家讲的，成长也有成长的烦恼，反思我们集团在发展过程中，有一些问题阻碍了我们进一步的发展。怎么解决这些问题？这是我们需要反思的。所以这些年集团针对一百多家所属公司，在管理上进行了一些创新。
集团管控无非三大类，一类是财务管控型，我就管你的收益；第二类叫战略管控型，不仅管收益还管你干什么。第三类是直接运营管控型。我们选择的是中间的战略管控型，主要是针对我们集团的特点，跨区域、跨产业、跨所有制，这里边又有百分之百国有的，还有国有控股的，还有参股的，所以我们选择了战略管控型。我们叫四管，管班子，就是谁干董事长、总经理我们说了算；第二管账面，也就是说你干什么我们说了算，你不能胡干，说卖油条也挣钱，你去炸油条去吧，那不行，长远的战略要靠每个年度的预算来支撑、实现，包括每年的投资等等，这都是我们预算管控的；第四叫管考核，你干得怎么样我们来评价。
整个战略管控过程中有几条原则，效率优先，有进有退，全球对标，资源匹配。
那么我们是怎么调整结构的？反思我们集团这几年的发展，存在三大问题，三个集中。
第一个叫产品太集中。我们的产品你看是五大业务板块，你细分析，我们集团里的主要产品都是跟国家的宏观经济政策，或者说跟投资拉动密切相关的。不管是载重汽车、工程机械、发动机等等，这些都是跟投资拉动密切相关的。大家都知道中国的经济调控力度还是蛮大的，起伏也是蛮大的，过去三、四年，我们整天接到大客户的电话，后来都不敢接了，为什么？整天催我们，我供不上货，需要加班加点干。供不应求，连续两年，我们因此也得罪了不少客户。那是日子太好过了，因为对我们的客户来讲，你给他提供这个产品，他马上就能拿来再赚更多的钱。我们的产品主要都是生产资料，所以它是能带来财富的资产，我们供不上货，直接影响了我们的客户。这两年一宏观调控，我们因为都在一个产业链上，经济形势不好，整个产业链都是萎靡的。
第二叫区域太集中。原来都集中在中国，多数都集中在山东，这几年我们的调整，逐渐向省外，向国外发展，这就是第二个集中。
第三个是制造太集中。我们的绝大多数的收入和利润都来源于我们常说的微笑曲线中间的那一段，就是制造环节带来的，我们80%到90%的销售收入和利润都来源于制造环节。两头的，特别是服务环节，我们占比非常低。
所以我们反思集团有三大问题，三个集中，解决这三个集中就是调整结构的最基本的思路，怎么样调整？
第一解决产品过于集中的问题。有投资拉动型的逐渐分出一部分来，叫投资拉动还有消费拉动都有，这样来调解平衡我们各集团的平稳发展，避免因为国家经济周期的变化对我们影响过大。游艇是典型的消费拉动型，我们从2012年开始跟国外谈判，最后成功地兼并收购了一家企业。对游艇，我们判断中国人均GDP收入到一定程度，肯定要消费升级。中国人一开始有钱，买三大件，后来改成了汽车、房子，再有钱了，像在座的有些老板，目标就更高了，比如说游艇就是其中之一，还有商用飞机，私人飞机，这些都是未来高消费发展的趋势。所以我们在2012年就朝着这个方向转型，消费拉动。人均到了四万美元以上，这个比例会很大很大，很快增长，所以我们早点下手。但是遗憾的是赶上八项规定的出台，使得我们的战略目标会推迟几年。当然这个趋势是不可改变的。
第二个是怎么解决区域集中的问题？就是在国外、省外做一些投资，这个待会儿会介绍。
第三个集中，我们把产业从制造环节向两头拓展，特别是向服务端拓展。我们有一些国际对标的企业，像康明斯、卡特彼勒这些企业，他们从服务端带来的利润和收入，几乎跟澳制造环节、新机销售的环节差不多，是一比一的，这个比例很高。所以我们战略转型刚才给介绍的这几个，三个方向的调整，解决三个集中的问题，主要的目标是向着微笑曲线的另一端突破。
还有五个转型。实现战略途径原来是靠大批量地生产，成本优先的策略。现在是技术优先的策略。我们首先要用技术引领发展，靠一些创新的技术。我们现在每年的研发投入都很大，去过我们集团的同志都知道，我们的研发中心非常地现代化，集团有两个国家级工程技术研发中心，都承担着国家的一些产业研发任务。
第二个转型就是从投资拉动向投资与消费拉动。这个刚才讲了，由制造型企业向服务型制造企业转变，由生产经营向生产经营与资本运营双轮驱动转变，由国内的地方企业向全球化的企业转变。我们是选取了这么五条途径，每一条途径都有详细的战略战术，因为时间关系，今天我就不再详细讲了，这是五个转型。
我们的海外战略
我想讲讲三个集中，解决这三个集中就解决了我们整个结构的问题。针对我们集团，我想给大家主要介绍一下我们向海外拓展的过程。我们在海外用资本运营的方法有三个成功的案例。
第一个是在法国，在法国我们兼并了一个生产发动机的公司，叫博杜安，它原来给法国生产发动机的，那是我们走出国际化并购的第一步。它主要解决我们什么问题呢？填补了我们产品线里只有道路上用的机械空白，由陆路上用的向海洋拓展，解决了我们这么一个产品线的问题。
第二个是在意大利的法拉帝兼并了一个游艇制造公司，解决了从投资拉动向消费拉动的问题，同时也使得我们发动机的产业由陆路动力转向海上动力，这是我们集团海外并购的基本的思路。
第三个是德国凯傲集团，解决了我们由成本优先向技术优先转型。我们凯傲集团里有一个林德液压，世界上就有三家能够做到500帕以上高压的泵，叫柱塞式的高压泵，以及液压阀，这是这个行业里非常知名的，我们就掌握了这个核心技术。另外，也解决了我们产品结构的延伸。中国改革开放三十多年来，其他产业都有波动，叉车作为物流运输工具，它受波动的影响很小，每年都是在增长。我们认为叉车是一个比较长周期的产品，它可以有效地平衡我们的增长速度。
实现的途径还要结合国家的宏观战略，乘着大船一起远航。现在国家提出的“一带一路”战略，沿线我们已经有一些布局，最典型的是在印度。我们在印度建了工厂，已经运行了三年。现在已经能够自负盈亏，非常好。同时，我们在做一些高技术含量的出口，除了我们最早的产品出口，现在我们已经有技术出口，这是我们实现的途径。技术领先。
另一个实现的途径是在全球布局我们的研发中心，使得我们的产品能够在当地研发、当地制造、当地消费，这样能够做到本土化，更适合当地客户的需求。另外，我们在品牌建设上，也尝试着跟国际化的大品牌结合，像我们赞助了F1大赛。大家知道法拉利跟法拉帝实际上是姊妹公司，他们并没有资本上的关系，但是他们有非常紧密的业务合作，首先他们的客户群基本上是一致的，买游艇的跟买赛车的客户是很接近的。咱们知道海天盛宴在海南做的活动，凡是卖游艇的展会旁边肯定同时有赛车的展览，因为客户群是一致的，所以我们也赞助了法拉利车队。在上海站也是办得很成功，这几年还是收入不错。
再有，我们也不是闭门造车，我们也开门纳贤，在全球各地引进我们行业的尖端人才。2012年那一年，我去了美国五次，专程到底特律、芝加哥，这是我们这个行业人才比较集中的两个城市，专门开招贤纳士的招聘会。在欧洲，像德国、意大利、法国我们都有招聘队伍常年在那里招收全球最优秀的人才。我们海外的收入情况，增长还是蛮快的。
我们这几年走下来，在全球化的过程中，也有一些经验、也有一些教训，愿意跟大家分享一下。有这么几点：
首先，不要为了走出去而走出去，不要听政府忽悠的那种走出去，最后如果不适合我们战略的需要，可能吃亏的是我们企业自己。
第二个要把握机遇，要看准时机，不能盲目下手，看着挺好，但是这个时机不对也是有问题的。
第三个要做好前期的准备，不能搞机会主义，抓住哪个机会，要有长期的考虑。
第四个要注重产业协同。
第五个是文化整合。说到文化整合，这里边也有很多我们的教训，我们跟法国、意大利、德国这三个国家的企业搞兼并，虽然在咱们中国人的概念里，他们都是大鼻子、蓝眼睛、黄头发的人，都是欧洲人，但是他们也是千差万别，各有各的文化，而且文化差距很大。这一点，他们自己也看不清。我跟意大利的人在沟通的时候，他就讲我们很佩服中国，四五千年的文化，源远流长，非常佩服。但是我们意大利是两千年的文化。可能很多人去过罗马，看罗马遗址，那时他们已经把自来水引进到家里来用了，那是2000年前。意大利人文明程度都到那样了，那时候德国人在干什么呢？英国人在干什么呢？你们知道吗？他们那时候脸上还抹着油彩在森林里打猎呢。意大利人就是看不起德国人、英国人，觉得他们是最近才发展起来的。他说这两千年来，意大利生存靠什么？靠我们的脑子、靠我们的创新。
但是德国人怎么说意大利人的？我说我们在意大利有一个公司，他们都张大嘴，说你们敢去意大利？他们觉得欧洲人就不敢去意大利，意大利人太不靠谱了。你别看它歌剧唱得很好，说得比唱得还好听。但是说了不算，根本就没有严肃性。欧洲也是千差万别的，文化差异很大。在兼并收购过程中，有很多的问题，法制环境差别也很大，我就不再具体介绍了。
还有中西方文化差别。中国人和西方人处理问题，文化差别还是很大的。为了解决这些问题，我们做了一系列的功课。这四五年来，我们做了各种活动来弥补。我们有一次把全球海外的CEO们都叫到中国来开年会，正式的议题完了以后，搞了一些文化沟通的活动，用了一天时间。我们做了三个国家厅，弄了三个房间会议室，让各自国家的人在这个会议室里，你来总结一下你们国家的你认为最有优势的地方，用一个词来解释，最能代表你们国家的文化特征。我们做了三个馆，一个中国馆、一个意大利馆、一个德国馆，中国馆大家认为最能代表中国文化的是和谐。第二个德国馆，他们认为他们做事非常严谨，严谨代表了德国人的核心文化。而意大利人他们说我们靠的是创新。但是我们在引导讨论的时候，让其他国家的人到这个国家馆里来参观，他摆了很多的东西代表自己国家的文化，参观完了以后发表评论。他们参观后说，中国和谐了，和谐过分不讲原则，很多矛盾都被和协调了，大家表面上客客气气的，不能解决实质性的问题。第二个就是德国的严谨的文化，过分了就是刻板教条，你给德国人讲一点变通，简直是难上加难。我们德国的上市公司凯傲集团，它没有董事会，叫监事会，我是他们的监事，我已经拿到了2016年一年的会议议题，几月几号开什么会，什么议题都有了，计划性很强，灵活性很差，刻板教条，你要给它改很难。而意大利是创新，创新多了他们就无视规则。任何一个文化就像我们常说的硬币的正反两面一样。
我们的采购管理
我再讲一下比较感兴趣的采购管理，也是简单说一下，我们采购管理有这么7个方面。
1、供应商准入管理
2、供应商基本要求
3、建立供应商极小管理体系
4、质量管理
5、成本管理
6、付款管理
7、战略供应商
准入管理有一些流程，我们集团里的生产经营不是统一管的，我拿了两个重点的公司，一个潍柴，一个是山推。他们供应商准入的流程是这样的，基本的要求是Q、C、D、S，质量、成本、交货期、服务，你进来以后干得好不好，我们有一套考核办法，只是我们内部管理用的，非常复杂。
质量管理我们也有一些基本的要求，比如说IS16949这些管理体系等等，另外我们还有一些质量管理员到配套厂、供应商那里去协助进行质量协助、质量提高，有一些帮助大家质量提高的措施，这些就不再详细介绍了。
成本管理，这个也是非常复杂的。我们不同的产品平台对产品的需要，在不同的阶段是有一些采购特点的，这里很复杂，我也不再讲了。如果大家有感兴趣的，可以再交流。
然后是付款，我们有非常明确的付款方式，对供应商来说，付款是大家最关心的，但是我们是非常刚性的，有一些都是计算机操作，只要到点了，它是自动地付款，避免了人为的因素在里面。如果大家有一段时间的合作，各方面都满足供应商的基本要求，而且供货量又足够的话，我们会发展成战略供应商。我们在做战略供应商的时候，也跟我们周边的政府、当地的政府做一些工作，希望能够进入到我们这些产业园里头，大家一起在这享受政府的一些优惠责任，共同发展。
总结今天的演讲，我们在管理方面摒弃了传统的财务管控和运营管控模式，采用战略管控的方式来实施整个集团的管理，其它还包括资本运营、海外市场拓展等几个方面。希望我的演讲能给大家的企业发展带来一定的参考价值。（根据本人在2015年领军企业家年会产业论坛上的演讲速录整理）