和一个朋友聊天，他谈到近期公司采取的精细化管理问题。令他困惑的是，精细化管理没有提高员工的积极性，反而大大降低了员工的积极性，并由此产生了员工对公司的不满和对工作的懈怠情绪。这是一家物流企业，员工原来完成一项工作，公司给与一定的费用，员工可以在完成任务的过程中自由支配，也不用以发票的方式回来报账。“精细化管理”之后，公司出台政策，员工的上述费用，必须全部以正式发票的形式在公司报销，遭到了全体员工的抵触。

　　朋友说，这样“超前的管理”，其是很不适合公司目前的状况。讨论中，我对他的所谓“超前管理”不以为然，因为我并不认为这样的所谓精细化的管理就是超前的。我们都知道，管理的进步有两个基本方向，一个是对事儿的，一个是对人的。对事儿的管理强调科学，对人的管理强调人性和人本。而科学和人性的合理匹配，是管理优化的关键所在。当年的霍桑实验之所以出现，就是因为之前的“科学管理”过多注重了事儿的效率而忽视了人的感受。所以，在朋友公司出现的问题，就是科学化的过程对人性造成挑战的结果。从这个意义上说，前述的管理不是什么先进的、超前的管理，而恰恰是落后的管理。精细化、规范化的方向没有问题，但是这样的精细化恰恰造成了员工的“压迫感”、“不自由感”和“被支配感”，管理的效果大打折扣。你能说这是超前的先进管理吗？管理学的演进历史和诸如海尔“自主经营体”之类的管理变革，恰恰证明了，人性和科学的恰当匹配，才是管理进步的真正方向。

　　我之所以不认为上述管理是超前的先进管理，还可以从管理的效果乃至文化的效果上看。“精细化”以前，员工可以自由支配费用，他会有一种“主人”的意识——我有一定的自由，我有对这块资金的支配权，我可以随意花销，花了的是我自己的，节省下来的就是我的收入！而正式发票，一方面对于基本上在小餐馆、小旅店、小商店消费的员工来说非常麻烦，另一方面也是关键的方向，让员工失去了自由支配的自由，而产生了一种被控制、被支配的感觉。这种感觉的直接结果，就是工作中的敌意、懈怠、不满甚至反生产工作行为。

　　其实，管理的过程，就是一个企业主和员工之间包括价值观、利益、行为和心理诸多层面的多次重复博弈过程。先进的管理理论，既强调管理的科学性即怎样把事情做到更好，更强调管理的艺术性和人性即怎样把人“理”好。由此，我又想起了一次调研中和一位企业领导讨论的另一个问题：现实的管理中存在的一个普遍现象是，领导使用了种种手段希望让员工更高效地工作，但大部分领导收获的往往是失望，于是经常变得急火攻心，再次使用各种招数试图提高员工的执行力，员工再次无视，陷入了一种恶性循环状态。

　　我认为，企业领导从自己的角度出发强调的对事儿的管理精细化并无不妥，但对事儿的精细化有一个重要的前提，就是如何理顺员工作为生命个体的心理、情绪和行为。所以，只关注事儿的精细化管理而忽略了对人的精细化管理，是管理走向无效化的根本原因。员工往往会说，你注重的只是你要求我们怎样怎样，而我们要求的怎样怎样，你并没有“精细化”地考虑！因此，我们可以把管理看成一个双向互动的过程，企业要求员工需要精细化，与此同时，企业对于员工的要求，也同样要精细化，即关注和持续满足员工在成长过程中的正当需求，这才是一个科学+人性的完整的先进管理的过程。

　　所以，管理的进步过程中，越是要关注和提升事儿的效率，就越是要关注和提升人的需求。尤其是在今日今时，那种大一统式的、威权压制加道德说教式的管理，已经渐渐走向了穷途末路。