目前，运营商在整体收入增速放缓以及成本压降政策的诸多不利因素影响下，积极推进供给侧改革，以突破困局。中国联通混改后，“瘦身健体”工作正如火如荼进行，北方十省网格承包、划小经营已经取得了一定的成效，正准备向全国推广。
所谓网格承包，就是“着力解决网格经营由绩效驱动单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升”的目的。这是从用户思维到客户思维的转变，是销售思维到营销思维的创新，是运营商没坐商变行商的一场革命。运营商要应用市场化机制解决在客户发展、客户服务、客户维系等诸多方面一系列的问题。通过合理配置各项资源，实现权责利的高度统一，从而真正调动员工的积极性，同时又能实现运营商的提质增效。
网格承包或划小承包在战略设计上，以及在实际的推广过程中，我们应该在以下几个方面进行问题聚焦和探析。
一、承包模式的选择
在承包过程中，选择什么样的承包模式，是影响承包经营的方向型问题，如果在方向的选择上不能适应当地的市场现状，就有可能使承包流于形式，走过场，敷衍了事。同时，若承包人承包模式标的不明确，可能导致销售工作交叉复杂，协调困难，反而不利于市场的拓展，使承包人和公司的利益双双受损。
承包模式的选择主要有三种模式：一是公众网格承包或聚类网格承包模式。公众网格承包的优势在于，客户群区分清晰，客户目标明确，有利于客户的发展与维系；短板是区域范围确定困难，用户拓展可能存在交叉现象。聚类网格承包模式优势在于，市场目标明确，承包范围精准；短板是市场发展空间有限，易受竞争对手市场策略的影响。二是分块承包或条线承包模式。分块承包模式的优势在于，承包区域精准，业务范围全，还可多块承包；短板是对承包人自身的综合素质要求高，分块承包的市场效益受人口、地域、消费水平等许多因素的影响，会导致承包人有选择性的承包。条线承包模式的优势在于客户群划分清晰（公众客户、集团客户、线上或线下客户、移动客户或固网客户），客户之间区隔泾渭分明；短板是各种客户群的发展与维系的难易程度不一样，还会涉及如何处理承包人的资本性投入等问题。三是前端部门承包模式或后端部门承包模式。前端部门主要是直接与用户接触的部门，如县分公司、集团客户部、公众客户部等等，前端部门承包模式的优势是直接与客户接触，直接面对营销触点；短板是对销售人员销售能力要求高。后端部门不与用户直接接触，只为客户提供更好服务与体验，是幕后的英雄。承包的优势是成本比较优势明显；短板是在一定程度上会影响客户感知。
在承包模式的选择上，运营商要综合运行以上模式，可采取前端部门+公众网格+分块承包模式，也可采取后端部门+聚类网格+条线承包模式等等，才能发挥其综合优势，扬长避短。
二、用工制度与管理制度的冲突
目前，运营采取多种形式的用工制度，主要有合同制员工、试用期员工、劳务派遣制员工等形式，在岗位缺编或人员分流时，用工形式可在这几种形式之间相互流动、转换。各种用工形式的员工待遇基本上是参照运营商薪酬体系，基本实现了同工同酬。在划小承包时，明确网格各级人员的用工形式是个“牛鼻子问题”，在实施划小承包后，与运营商现行的管理体系是否有效搭接是运营商必须面对的一个现实性问题。
首先，是承包人的身份问题。承包者必须是运营商内部员工，在承包后，身份的确定不外乎两种情形：运营商合同制度员工（正式员工）或非运营商员工（运营商解除劳动关系）。中国联通在承包人身份问题的确定上采取了比较折中的办法，对承包者有两年适应期，两年内岗位保留，两年后承包者要作出选择。若继续承包将与公司解除劳动合同，若不再承包可返回公司，继续履行劳动合同，网格内的其它员工的情况也类似。
其次是管理制度的问题。在权、责、利相统一的情况下，承包者是否有充分的管理权，是否接受上级组织的直接领导或间接领导，是否真正以小CEO的角色来行使职权等等，都需要在承包合同中予以明确。既在什么样的条件下，行使什么的权利？在什么样的经营结果中，分享什么样的利益？这些问题在承包管理中必须正面面对，提出双方易接受的方案。
最后，用工制度与管理制度两者发生矛盾时，如何做到两者兼顾？我个人认为，划小承包是管理制度的创新，管理制度的创新是指引企业发展的强大动力。毋庸置疑，创新是一个过程，是一个有代价或牺牲的过程，所以在给企业带来效益的同时，也具有一定的风险。企业要紧紧把握创新是企业发展目的，生存才是制度创新的底线。当发生矛盾时,用工制度要服从于管理制度创新，只有紧紧抓住这个核心问题，制度创新的道路才会走的更高更远。同时，要兼顾用工制度，在不触碰红线的情况下，可以作出一些让步。中国联通对承包者采取的折中方法，就是兼顾两者利益的一个典型。
三、网络全程全网与网格承包的区域性问题
电信行业一个重要的特征就是全程全网，移网，固网、宽带，综合布线等都是全程全网的业务结成部分，本地、省内、国内、国际又是全程全网的网络结成部分。所以，运营商网络的基础都是着眼于全程全网。而网格承包是基于一定范围内的区域性承包，既包括业务部分，又包括网络部分，两者缺一不可，在销售或服务过程中同时提供了业务和网络。因此，全程全网与网网格承包的区域性问题是不冲突和矛盾的，是一个标准的400米跑道外圈与内圈关的关系，是手心与手背的关系。全程全网为网格承包的区域性提供基础保障，区域性内的业务与网络问题会影响全程全网的服务与质量。所以，在重视全程全网的同时，也要重点关注区域性内的网络与业务。
四、小CEO或承包者个人投资问题如何解决
在承包后，如果对于光猫、无线路由器、专线、ICT等“最后一公里”投资问题在承包合同中明确由运营商承担的，遵循“谁投资，谁所有”原则，在资产的归属上就明确了。但会存在两个相互关联问题，如果承包人为了发展业务，过多的追求投资，是否存在投资浪费的情形？因此，运营商需要制定一套有效投资体系，以及投资评估制度来控制投资风险。但这套制度在运营商现有的制度流程下是否能满足承包人发展的需要呢？
若明确“最后一公里”投资由小CEO或承包者个人承担，承包人就会综合考虑投资的安全性、流动性、增值性以及机会成本等因素，这是对承包人的巨大考验。一方面，投资多少，投到什么业务上去，最终投资有没有收益，或投资能不能带来完成年度考核经营指标的完成，都需要承包人作出选择或决策。另一方面，承包人为了作出自身利益最大化的选择，只会对确定性的业务进行投资，而风险性业务或不确定业务肯定不愿意投资，这是否会错过市场发展机会，影响运营商的利益呢？
最后，对于承包人投资的资产，在承包合同结束后，对承包者投资资产的处置，有没有一套完全的评估体系来保障承包者的利益。
五、倒三角支撑体系，“逆向考核”执行问题
中国联通、中国电信已经搭建起了“倒三角服务支撑”体系，一定程度上打破传统的自上而下的考核体系。所谓，“倒三角服务支撑”体系就是运营商上级生产部门、后台支撑部门和职能部门工作绩效由所属基层单位进行考核，赋予基层单元KPI考核权，在绩效考核上实行倒推制，进行逆向考核。推行了“逆向考核”机制，上级部门由过去的坐等基层反映问题转变为主动到一线找问题、解决问题，真正服务基层。中国联通“三个一切”就是“逆向考核”机制具体体现，可以让管理层与基层进行换位思考，从而互相理解，形成合力，最终形成服务一线、支撑一线的理念。
划小承包后，因管理权限的变更，是否会推行了“逆向考核”机制，也赋予小CEO考核权呢？如果有了考核权，小CEO们是否能客观的行使考核权？同时，上级部门是否会一如既往支持网格的工作呢？
因此，推行“逆向考核”机制，要走出KPI考核的误区，避免逆向考核成为部分承包网格发泄不满的途径。一方面，要制定科学的、客观的逆向考核评价体系，加强承包网格与上级的部门的沟通交流，确保考核的公平、公正、透明。另一方面，“逆向考核”的出发点在于提高工作质量和效率，服务一线、支撑一线。要时时关注，逆向考核结果与承包网格的经营效益的变动关系，综合运用信息化手段，逐步将事后考核升级为实时考核、全程控制，确保网格满意，管理部门服务支撑真正到位。
当然，运营商网格承包相关问题的探索不仅限于以上问题，比如承包的期限，适应混改诉求承包人是否可以引入第三方投资人，在承包范围内打造上下游之间的利益共同体，承包人利益分成模式等等，都需要运营商认真去研究与探索。