人们普遍抱怨，管理者没有拿出充分的时间思考未来，或是对未来没有进行充分的思考。这是管理者工作中反复出现的主题，也是管理文章和书籍里反复出现的主题。

这个抱怨是有根据的。管理者应该对企业的未来多花时间、多做思考。他们还应当对其他很多东西，比如管理者的社会和社区责任等多花时间、多做思考。他们和所在企业，因为这些疏忽付出了昂贵的罚金。对未来的疏忽只是症状而已；高管们轻视明天，因为他们跳不出今天。这也是症状。真正的病根在于，缺乏根本的知识和体系让企业应对经济任务。

今天的工作耗掉了管理者所有的时间，但做得好的却很少。很少有管理者会对自己眼下任务做出的绩效印象深刻。他们觉得自己陷入了“竞争循环”里，被倒进他们托盘上的东西追着跑。他们知道试图“解决”这个或那个“迫切”问题的死机程序是达不到正确和持久效果的。即便如此，他们却急着从这套死机程序跑向另一套。更糟糕的是，他们知道，不管“解决”多少次，同样的问题还是会反反复复地出现。

所以，在思考应对未来之前，管理者必须首先能够在更短时间里迎接今天的挑战，带来更大的影响，获得更好的绩效。要做到这一点，就需要使用一套系统化的方法处理今天的任务。

管理者要对企业的长期生存和绩效负责任，就要从企业的长期利益着眼，但事实却是很少管理者能够从每天的日常工作者抬起头来思考未来，因为当前的紧急事务占据了他们所有的时间，问题的根源在于管理者们都在忙着解决一个又一个问题，却不考虑自己所做的是否有效。

说到管理，可以说每个人都在进行“管理”：利用资源产生成果。但是很少人思考他们工作的“有效性”。管理思想的核心是“有效性”。让自己的管理卓有成效，每个人都可以针对自己的每一项工作问三个问题：1，我做这件事情有效吗？2，如何衡量它的有效性？3，我还可以怎样做才能更有效？

为什么问“我做这件事情有效吗？”原因就是管理者必须做事情才能证明自己存在的价值，但是他们却花太多时间去做没有效果的事情，或者越俎代庖做不是自己应该做的事情，特别是对企业很重要的决策，人们往往根据习惯，或者采取他人用过的方法来做决策，却不思考是否“有效”。 只有敢于直面自己无效工作的管理者，才能够从实践中学习和成长，提高管理的有效性。

问“如何衡量它的有效性？管理有效性的唯一衡量是企业的业绩，聚焦在绩效目标上管理才能有效，这要求设定目标来衡量管理是否有效。人们往往抱着“尽力而为”的心态做自己的事情，却没有人对企业整体绩效负责。一个原因是做决策的人把达成结果看作是执行者的责任，而执行者却认为决策者应该负责，因此无人负责。这是把权力和责任分离造成的结果，只有让实际执行任务的人做决策，他们才能承担责任。另一个原因是结果导向而非目标导向，目前大多数企业业绩只衡量个人或部门的结果，相互之间互不关联，不仅无法聚集到同一个方向，倒是产生更多的相互掣肘。以企业绩效为出发点，来整合所有个人和部门的努力和资源的企业绩效目标，才能使每个人的工作产生成效。

问“我还可以怎样做才能更有效？”扩展思路、提出改进管理绩效的可能性。世界在改变，顾客在改变，员工也在改变，因循守旧，按照过去的方式做事，无效是显然的结果。聚焦在“有效性”上，促使人们开放思路，寻找更好的解决方案；聚焦在“有效性”上，也才可能实现改进和创新的环境。