"老黄牛”陈大旭

                               一， 管理自身硬

      “陈大旭啊，大帅锅一枚。”；“陈大旭每天跑上跑下的，看他很忙的。”；“陈大旭每天来得早、回得晚，厂里一有事就往厂里跑，典型的老黄牛。”；......。这是很多同事对陈大旭的评价。

      陈大旭是2013年调到电力自动化中心一整流所当所长的，他的上任有点临危受命的性质。当时，一所的情况是管理有点混乱；安全事故时有发生。针对这种情况，陈大旭没有上任三把斧，而是细化安全规程、操作规程以及巡检细节，把规程落到实处。才开始，为了让操作规范，他甚至随时监督，虽然当时大家不以为然，应为陈大旭是自己找累，但经过近半年的规范，大家的操作严谨了，程序也规范了，到目前，一所安全操作近万次，没有出现一次误操作。

      对职工的管理，他也没有套用过去有事重罚，不罚就是奖的理念。他是以家人的心态关注职工，他认为职工不会有意犯错，有错要罚，但有成绩也要奖，所以在他的奖罚表里，从开始的罚多于奖到奖罚平衡再到奖多于罚，可以看到职工的工作态度，也可以看到整流一所的工作是逐步进步、欣欣向荣的。开始的时候，大家都觉得有点不可理解，比如主动更换灯泡都可以有奖励，但是到后来发现，职工工作态度是有很大变化的，原来都是领导安排干，如果领导不安排，哪怕是一个灯泡，也有可能几个月没有人换。而现在呢？大家都在找故障，然后主动处理。这样，设备的安全性大大地提高了，设备事故也大为减少。

       群众看党员、职工看干部。一个单位先进不先进，关键还是看党员、干部在单位所起的作用。为了提高一所的凝聚力，陈大旭不但从自身做起，还要求党员、班组长起模范带头作用。16年6月，工段厕所经常被堵，检查发现是墙外面的下水道堵塞严重，甚至还有污水溢出。是报告中心外委还是自己干？外委不但要出钱还要时间等待，陈大旭决定工段自己干，他自己带头和一些党员、班组长、骨干顶着恶臭，用了二天的时间把下水道清理干净，还职工一个舒适、干净的环境。还有17年3月，一场大风让大多室外变压器朦上了一层灰色的金属粉末，其中还有几台厂变，情况很是危险。陈大旭也是身先士卒，带领各班组骨干逐台清扫，解除了变压器短路的危险。

                                   二，工作有担当  

         2017年上半年，由于人员减少，为提高职工工作效率，电力自动化中心决定整合工段，原来的220KV站和整流一所合并成为新整流一所。合并后的整流一所人员增加，工作量翻倍，但管理人员却没有变，陈大旭依然担任整流一所工段长。

         合并刚开始的时候，工段长工作责任很重。一是220KV站和整流一所是两个不同的电压等级，操作和安全管理也存在着很大的差别。为了让两个工段的人员和安全管理互相融合，培训就成为了工作中的重中之重。陈大旭也是从培训入手。他通过人员配置鼓励原来220KV站和整流一所人员互相学习，在互相学习中快速掌握工作技巧；二是通过反事故演习和操作票填写，让职工快速进入工作实际。第三是每月的事故处理问答和考试让职工快速巩固安全操作及事故处理方法。同时，陈大旭非常注意自身的技术进步，一有空闲，就拿起书本，在不长的时间，他就成为了融合220KV站和一整流所技术的安全专家。

       新整流一所在运行近一年的工作中，职工工作效率大大提高，班组员工从原来的8人缩减到现在的5人甚至4人，但工作量没有减，安全也不打折扣，通过近一年的观察，现在新整流一所达到了安全、高效的程度，员工也从不适应到适应、再到理解。

                                三，创效有办法

      整流一所的技术核心就是提高功率因数、提高整流效率，因为功率因数和整流效率是和效益挂钩的，控制好功率因数和整流效率可以提高中心的效益。为提高这两个指标，中心、工段组织过攻关，功率因数没有问题，但整流效率效果不显著，因为这里面不但有技术因素，很大一部分还是靠班组管理和监盘员的责任心。为提高整流效率，陈大旭还是从管理入手，先在班组中开展竞赛，奖励表现最好的班组，然后邀请高手上课，最终让每个班组掌握提高整流效率的诀窍。群众中有高手，通过相互比较，整流一所的整流效率从原来的 0.960附近    提高到 0.972附近   ，为中心创造经济效益  200多万元。