精益管理是一个系统。新益为咨询发现当现场管理达到一定水平的时候，就会发现生产组织、人力资源、质量管理、工程技术、采购物流等支持部门的能力不足。如果不能加强管理系统建设，精益制造会面临成长上限，最终破坏现场管理的成果，令精益生产半途而废。

　　精益管理系统建设就是将现场和业务部门作为一个整体，以制造质量、流畅制造、全员参与、标准化、持续改进五项原则为指导，不断改善组织与流程，优化管理系统，从整个公司推进精益制造系统建设。

　　一、变革业务流程

　　传统的企业，流程通常是面向功能的，也就是说流程以部门为中心设计的。如：销售流程就是以销售部门为中心设计，生产流程就是以生产组织部门为中心设计，采购流程就是以采购部门为中心设计。至于销售流程与生产流程的如何配合，那就依照两个部门功能目标的方便协商衔接。整个公司的业务按照这种方式衔接，就会发现流程像一个蜘蛛网一样纵横交错。结果是看不到客户，效率低下。

　　这种流程会严重窒息精益制造。建立有竞争力的经营管理系统，必须打破部门壁垒，按照客户链的思想，重新构建面向客户的业务流程，才能使精益制造获得新的空间和平台。变革业务流程实质是变革人、流程、方法（技术）的相互关系，不能按照理想图纸施工。因此，变革流程的同时，必须变革人与方法，保持流程与人、方法的协调发展。

　　完成业务流程设计，在业务流程变革中只是万里长征走完了第一步，更加重要的是流程变革实践，如：变革企业行为方式、提高执行力，以及培养与之相适应的管理能力等，没有这些的转变，设计的组织与流程再科学、合理、漂亮，都将是一纸空文。

　　实现这些业务流程的有效转变，离不开以下三个层面业务工作：

　　①开展组织与流程变革

　　主要是组织与流程设计，以及行为方式变革。

　　②推进相应的绩效管理

　　良好的组织与流程变革，需要通过绩效管理驱动组织与个人按照组织与流程共同行动。

　　③关注员工发展

　　绩效的实现，需要组织与个人具备相应的管理能力。只有培养员工，提高管理能力，才能支持绩效的实现。

　　二、业务集成

　　传统企业在快速发展过程中，部门也在迅速膨胀。它们经常因增加业务增设部门、业务扩展分解部门，甚至为了特定项目搞个部门。最后部门林立，一个千来号员工的公司，部门可以高达几十个。

　　这种组织结构膨胀到一定程度后，就会出现：部门业务能力和专业性低下，山头主义严重、协调十分困难。此时的高层发现，当初最省事的做法，现场成为企业发展最难收拾的问题。

　　业务部门的成立本来是组织分化的结果。因为公司业务规模的增长必然要求产生必要的专业部门，但是专业部门分解过细，则会导致功能比较分散。比如：有些公司的质量系统分为质量管理部（负责质量体系运行）、品质控制部（自制件质量控制）、部件检验部（负责供应商零部件检测）等部门。尽管他们的专业分工存在不同，但是从公司的角度看，他们都是在提供质量管理方面的业务。

　　精益制造最终培育的是经营管理的系统能力。没有合理的业务集成，最终很难培育强大的专业组织能力。就难以应对公司未来发展带来的挑战。业务集成实质就是在流程优化的同时，以企业价值链为基础，进行功能整合，建立精干、高效的组织结构。

　　三、一个绩效，三支团队

　　有竞争力的企业必须是一个绩效驱动的企业。建设管理系统的同时必须建设绩效体系。绩效是由企业各级组织和个人的共同努力实现的。因此，建设绩效的同时需要建设自主团队、专业团队、领导团队等三支团队。

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