主办方：京东云创新空间（怀化）

联合主办方：共青团怀化市委

协办方：怀化优投科技服务有限公司

活动主题：科技创新领域——创投感悟

 

【导语】一个企业从萌芽期到成长期，再到成熟期，是需要不断的融资才能支撑企业发展。而突如其来的疫情，让本是资本“寒冬”的时代更是雪上加霜。企业如何面对疫情展开融资？如何维持企业继续生存？投资人在疫情后融资的关注点等等，这都是企业家迫于解决的问题。

由此，本期由优投空间、优投学院、京东云（济南）创新中心、京东云创新空间（怀化）等联合举办的线上"投资人说"公益直播，专门邀请了丰厚资本执行董事胡新高先生，在2月27日晚上20:00—21:00，进行了线上直播课程，主题为：“科技创新领域——创投感悟”，为早期项目和创业者进行分享并在线答疑解惑，受到一致好评。本文整理了胡新高导师的部分分享精华，了解详细内容，推荐收看完整回放。

 

本期导师

●胡新高 ●

丰厚资本执行董事

曾任职于Atos Origin、首创集团、鑫根资本等机构，投资项目有感易智能、蓝芯科技、原子机器人、中科凡语等，对工业互联网、智能制造、AI+等领域有深刻理解。

 

活动回顾

大环境

1、世界经济大周期及国际矛盾加剧——衰退期

谈到经济周期性最有名的就是康波理论，大约每隔50年左右，世界经济都会经历一轮周期性的变化，我们新的这一轮的经济周期大概会在2030年左右结束，我们目前是处在经济周期的后半段。

经济周期的前半段和后半段各有什么样的特点呢？前半阶段可以看到创新活跃、投资活跃、整个社会经济生机盎然，属于进攻型周期。后半阶段，市场基于饱和、竞争加剧，这个阶段以成本控制为导向来做事情，就是用相同的费用，把事情做到更好或相同的事情，花费更少的金钱，属于防守型周期。在整个大的周期环境来看，现在是属于一个下坡路，这方面也可以从各国历年来的GDP增长情况看出来。

第二个就是产业的拐点。从之前做结构性调整、去产能等等可以体现出来，这个特点是什么呢？产业里面开始出现企业数量的减少，但是产能还在上升，是因为这些被淘汰的企业它的产能和客户都被效率更高、成本更低、技术手段更强的企业所取代。所以总体而言，经济和产业的事情给我们带来的思考，降本增效成为一个痛点，怎么样才能解决，是我们需要思考的一个点。

 

2、人口结构变化及社会分工——产业工人急剧减少

人口结构是一个老生常谈的事情，就是老年化的问题。我们会有趣的发现，稍微有点钱的国家都会有老年化的问题，这就类似是富贵病一样，人的寿命越来越长，年轻人变成老人，老人变成更老的人。

我们国家2017年统计有2.4亿60岁以上的老年人，到2050年，中国将有4.8亿的老年人口，大约在1999年的时候，我们国家就已经进入了老年化的社会。那老年化的问题越来越严重，带来的问题是什么呢？一批曾经年轻过的产业工人已经干不动了，要从产业工人进入到老年化的圈子里，存量的产业工人在减少。

我们再看另外一个增量的产业工人。新城镇发展起来的年轻人有很多都不太愿意去工厂打工，即使是三班倒，收入稳定。现在看在珠三角制造业的工人，每月拿到五到八千的工资已经不错了，但北上广深这些城市，比如快递小哥，勤快一点一个月可以赚到一万或两万，这就导致很多人不愿意去这种流程化、流水线形式的工厂上班，还会受到很多限制和拘束。

2018年有一个公开的数据统计，像快递、外卖、网约车还有像房地产中介这些第三产业对第二产业的虹吸效应超过1000万人。这是什么概念？目前中国每年新生儿出生数量大概在2000万左右，也就是说未来这些新生儿成长起来之后，有一半，甚至一半更多的人会进入到第三产业，不再进入产业工人这样的第二产业，这是一个很严重的事情，工业企业如何解决工人缺口的问题，这是需要思考的。

 

3、政策变化——成本上升

这里有一个清晰感受就是，我们的工资在逐年增加，但并没有感觉到手里的钱增加了多少，甚至有时候感觉到手的工资还少了，这是对于个人的感受。对于企业来讲，平均的人力成本比以前增加了20%左右，有的会更高，这是因为已经没有办法再按以前的标准去缴纳五险一金。还有一些行业政策，比如建筑行业，要求实名制、要求安全设备必备，这都需要企业去投入设备、投入系统、投入资金去改造。

那总体而言，人力使用的成本会随着政策的变化逐年升高，当然社会经济也在发展，成本也在逐年升高。当人力的成本增加到一个节点的时候，如果企业主通过采用自动化，通过购买机器人的方式，能在半年、一年的时间里回收成本，也许考虑的就是机器人。未来可能就是"Robot as a Service" 这样一个模式。

从整个大的环境来看，无论是经济、人口、政策，这都是社会发展的基石。我们无论是做投资还是创业，首先要思考，如何在大的框架下去做我们的方向，去做我们的选择，这是很重要的。这不是一个虚无的、宏观方面的理论研究，而是实实在在和我们相关的。

 

投资视角

从投资人的视角来看，当前和以后一些创业项目的变化。首先我们先讲一下变化。

由于疫情的原因，一些企业陆陆续续开始复工，有很多企业采取了线上办公的方式，在这个过程中，有一些重心是需要思考调整的。

首先，把自己接触的被投项目的情况进行搜集，包括现金流状况、开支情况、回款情况以及业务受影响的程度做一个全面的统计和分析。

其次，去做行业研究。因为以前在高强度看项目的过程中，我们在行业研究的深度和广度方面还是有所欠缺，正好利用这段时间去做一些弥补的工作。对于投前找项目、看项目的事情，目前还没有完全把状态调整到百分之百。有比较好的项目，比如年前沟通过的，我们会进一步加强资料的搜集和整理，以及相应的分析。

但是要走到投决这一步，还是有难度。因为对团队的访谈、客户的拜访、产线的调研、竞品的调研，都需要靠线下的调研来完成，基本上上半年这些工作都是停滞的，没有办法做投决的工作。那下半年就会加快节奏，大家还是有投资的压力，不过今年新启动融资的项目，能在年底之前可以拿到钱的话，算是不错了。

 

在疫情的变化下，投资人关注的点会有哪些变化呢？

1、现金流

第一个关心的点可能就是现金流，因为这关系到企业的生和死。目前企业有多少资金？刚性的支出有多少？有没有回款？有没有融资渠道？不管是债权的还是股权的，更多的时候是要看手里的资金。

还有一些企业会有这样的疑问，目前公司的资金还能维持三个月、六个月、一年，这个支撑的时间多久才是合理的？这个问题，需要看每家企业的情况。比如硬科技类的企业，需要做一个具体的产品，前期就需要备货、采购，后期还要生产、加工、组装、测试、运输等环节，这样的情况需要的资金就会多一点。那比如AI类，是偏向软件方式更多，可能对资金的配置不需要太高，这方面每家企业要根据自己的情况去调整。

在这样的困难时期，每家企业想到的是“开源节流”，但是疫情黑天鹅把我们“开源”的门给关上了，那重点要攻的就是“节流”。节流无非就是减少开支，减少什么开支？这个就关联到下面一个问题，就是团队。

 

2、团队

减少开支，无非就是拿员工的薪资待遇开刀。比如调整CEO的薪酬待遇，核心团队的薪酬待遇也好，这是需要一个体系化的打法，怎么样具体去操作这个事情。

举例：有一家被投企业，在去年困难的时候，他的团队主动提出愿意把自己的奖金奉献出来，如果公司还有困难的话，也愿意自己掏钱帮助企业共渡难关，可以看出团队对创始人所做的事情是非常有信心的，对创始人本身也非常认同，因此团队的凝聚力非常强。很幸运，这家公司年底的时候克服难关，拿到了订单，也得到了融资，这是一个正向的例子。

还有一些创始人和员工沟通的过程中，会遇到这样的问题。如果给员工减少20%的工资，那员工就会想是不是干80%的工作就可以，如果降50%，那员工只做平时一半的工作就可以。其实这个问题可以看出一个员工有没有自驱动力，员工有没有把自己的命运和公司捆绑在一起的心态，这其实就是团队需要考虑公司用人方面的问题。

如果这个员工在公司困难的时期依然不离不弃，想尽办法帮助公司度过难关，那困难时期所降的薪资，在未来一定要弥补给员工，加倍去奖励这些人，因为这些人是公司的基石。

 

3、交付

大家以前对于线上交付没有那么深的印象。像做嵌入式、开发、传感器、软件等等，比如客户是做2b的大客户，更多的是需要做现场的交付，但是突然来了这么一个疫情，线上交付成了不可绕开的一个话题。怎么去做？

比如一个做硬件的，硬科技创业的，只能束手待毙吗？那肯定不是。我们可以和生产厂家沟通，包括设计层面，是可以想办法进行线上沟通；把其中研发部分可以通过线上来做；还有一部分已经交付的，可以通过远程方式去update。总之要去想办法，把自己业务的供应链、流程去做拆解，哪些是可以线上进行的。但是软件和硬件还是有很大的差异。

另外一个就是客户营销，目前去开发新的客户还是非常有难度的。与其这样，可以考虑去深耕老客户，去发掘他的新需求。可能到疫情结束之后，可以把更新的这套体系复制到这个行业其他新的客户身上，反过来，是为我们自己赢得了时间。

 

4、供应链

五菱汽车最开始从生产拖拉机到现在生产汽车，到前几天突然转产生产口罩，他打出的口号就是：祖国需要什么，我就生产什么。这种底气非常让人佩服，这种供应链整合和转产的能力是非常强的，没有几个人可以做得到，这就是他竞争的壁垒。

包括中石油开始卖菜，它的供应链怎么来解决？像蔬菜、水果、生鲜，供应链需要极强的控制能力。大家都在想办法，把危机里面的“危”化解为机遇，这是对供应链极大的考验。

这里有一个反面的例子是美国的Lily，是一家做无人机的，最早和大疆是PK的，甚至在技术上可能高于大疆，但是最后烧掉两亿美金挂了。一个无人机，看似小，却有上百个零部件，Lily在零部件解决的问题上可能需要到各个地方去找零部件生产商，这就无疑增加了成本，但对于大疆来讲，可能在华强北一条街就能搞定，BOM成本加上人工成本远远低于Lily。所以供应链整合能力是很重要的点。

 

创业视角

 

1、刚需性

就是赛道选择和产品定位，哪里有痛点哪里就是刚需，第一个板块将的大环境的三个思考问题：降本增效、产业工人缺口、成本控制，综合起来最根本的痛点就是减少对人的依赖，不一定是替代人。

无论是投资还是创业都围绕这个去思考，比如我们关注无人化、人机协同等都是减少对人的依赖，创业如工业互联网，通过传感器、传输网络、存储、计算分析、优化决策等使产线自动化和智能化， Fintech的RPA也是一样：报表的自动化审核、自动文本纠错、文档自动识别等，都是减少对人的依赖。

我们以前也会经常去高校看路演，会发现这样俩个问题。第一个是，在社会上已经有大量的项目出现，并且运营的很好的时候，但学生们还在把这个当做一个创新点去做；第二个是说在实验室里研究出一个很牛的产品，但发现在社会中实际是用不到的。我们在投决的时候，就会问这是不是痛点。

刚需性也分为先天的和后天性的。先天的刚需性就比如吃饭，人是铁，饭是钢，一顿不吃饿的慌。后天性的刚需性随着时代的发展逐步起来，比如像PC时代电脑，移动互联网时代手机、微信，还有像企业服务，例如云、SAAS等。

最近一段时间发现，以前买菜是去超市逛一逛，看看各种瓜果蔬菜，内心感觉是很愉悦的。但疫情期间不能逛超市，通过APP，盒马、美团、物美，逐渐发现线上买菜也挺好，也不需要出门，这就慢慢培养成了习惯。别人说21天养成一个良好的习惯，疫情期间这么长的时间足以让大家形成线上做一个事情的习惯，这样的刚需性就属于后天的。

这个刚需也并不是一成不变，或者是刚需但时机不合适需要调整。以我们管理的这些项目的经验来看，有很多项目到最后做的事情和刚开始做的事情，完全不一样了。举一个例子，一个做b2b的项目，最早是做交易平台，左手是枕木、钢材这些零部件，右手是路局、铁道部门等，让他们去进行交易，后来发现这是国家的事情，第三方是不允许去做。后来就转型，做智慧轨道、智慧车站、智慧货场等等，转型很成功，公司依然还是在轨道交通的领域，只是换了一个细分的方向。

建议：多去关注巨头在干什么？比如说苹果、华为，他们在干什么？他们的生态链是什么样的？举个例子：华为哈勃，去年四月份成立，到年底已经投了六个项目，从材料、到芯片、到脑机接口都有，我们能不能够把业务定位在巨投生态链的一环，可能这一环就会成为刚需，尤其是在贸易战这么严峻的时候，这有可能是一个非常好的机会。

 

2、市场规模

我们会不断的去求证，去问你所做的事情天花板有多高？百亿？千亿？还是万亿？竞争怎么样？很多人就会说这是蓝海市场，但我不认同蓝海市场这么一个概念，可能你觉得是蓝海，但你可能只是不知道有多少人在做这件事情，也不要相信你没有竞品，可能真的是你不知道别人在做而已。

市场规模有存量和增量，存量的市场竞争是非常激烈的，需要你去想办法划分开来，每一个你划分出来的层级都可能会成为存量市场里的增量市场，就像技术的成熟带来的成本下降，就会导致增量。比如：机器人，最早就是四大家的，从本体到安装，到集成，到测试，到培训，包括后面的运维，这一套加起来需要百万级的投入。但现在可以做一些国产替代，有一些机器可以使用国内来做，可能就会降到二三十万，企业就会去想，以前投入两三个人，进行三班倒开支是多少，而买一台机器24时工作，可能半年、一年就会收回成本。

还有大量长尾市场的需求需要满足，这块反倒觉得更值得关注，比如在机器视觉领域有人做苹果腐烂的检测、胡萝卜的检测、筷子的检测，市场上还有大量类似的需求，分散而小众，巨头看不上，但深耕这类利基市场有可能成为该领域的隐形冠军。

 

3、团队

创始人的特质是什么？有野心、好奇心、系统化解决问题的方式这些等等都是其中之一。你会经常听到连续创业者，但是没有人说连续失败创业者或是连续成功创业者。在华尔街，成者为王，败者为寇，失败了你就是负分，但是在硅谷，你的失败是加分项，因为只有交过学费，才能学会怎么去应对，这是一个很重要的点。

我们还会关注年龄，有个小规律一般偏硬科技创业的创始人，我们希望是70后、80后；像人工智能、AI这个领域，基本是85后到90后在做；消费类的可能就是90后、00后，为什么会有这样一个区别？

举个例子：硬科技这个赛道，即便做一个传感器，做一个模组，都需要有全产业链的经历。从产品的设计研发到生产制造，到测试校准，到最后交付，整个过程都需要有大厂经验以后才能知道。有这样经历的人，反推过来基本就是70后、80后这样的年纪。

不要轻易去创业，我看到过太多的创业者失败，创业不是一件enjoy的事情而是一个endure的事情。同时还要动态更新团队人员，如果你今天抹不开情面去开除别人，那公司就会被市场所淘汰，慈不掌兵，太心慈手软的创始人，公司基本走不远。

 

4、壁垒

技术在国内没有绝对的壁垒，除了像半导体这样的确实需要技术壁垒，不管是数字芯片还是模拟芯片等等，确实有很强的壁垒性。像人工智能顶级的会有一些技术壁垒，其他的来说没有特别绝对的技术壁垒，所以说更多的是在运营和供应链。

之前在和一位创始人沟通的时候，他对公司的各种数据，包括销售的数据、回款的数据、客户的相关情况了如指掌。我就非常好奇怎么能做到这一点？之后他给我打开了一个个表，有关于他的季报、周报、日报，记录的非常详细，他利用销售将公司的研发、产品、供应链都串起来。

 

5、产品研发

产品的研发更多的就是一个词：快速迭代。先给企业交付了之后再去不断的更新。之前去做工业调研的时候会发现，有些客户自己都不知道自己想要什么，但你先做出出来一个产品，解决初步问题，他就会觉得很对，再不断的做迭代，才会有第二步、第三步，快速迭代是大规模复制前要经历的。

 

6、商业模式

商业模式就是关注你变现的能力，但目前机构关心的不仅是签单的能力，而是回款的能力。我们去年有关注过工业制造和工业互联网的领域，做机器人、工业互联网服务的，很多回款都不理想，能有50%回款就已经不错了，这时就需要创始人去筛选客户。

 

7、现金流管理

现金流的管理前面已经提到了，再补充一点就是不能把应收账款当做你的现金流去处理，因为你不知道什么时候能收回来，可能就是一个坏账。

第二点要关注融资周期的变化。因为有很多融资的企业还没有从以前乐观的融资状态下走出来，盲目以为3个月就可以搞定，但其实从2018年开始，3到6个月的融资周期已经延长到了6到9个月，这是一个很大的考验。

 

8、文化

文化其实就是三观：使命、愿景、价值观。听起来很虚但是实实在在关系到一个团队的战斗力。我们之前投过的一个项目在成立之初，就开始搞文化，每个月把高管封闭起来头脑风暴，使命是什么、愿景是什么、价值观是什么，都认同之后，再扩大到整个团队。

 

9、持续学习

文化就会谈到持续学习的能力，不管是创始人，还是团队，对于企业发展，不同的阶段需要不同的知识结构，持续学习是很重要的。

 

所以推荐几本书：

第一本：《周期》

推荐理由：让人站在更高的层次去看本质，他的维度可以让我们认识到大的问题和方向。社会是螺旋上升的，是有一个回复的过程，无论是经济、投资、社会等都是有周期的，可能会帮助我们寻找到一些机会。

 

第二本：《有效管理的五大兵法》

推荐理由：这是一本作战的指挥手册，细化到如何做一个会议纪要，对创始人是非常有用的。

 

第三本：《小米生态链战地笔记》

推荐理由：这本书讲解了产品研发和供应链怎么做到极致，有大量的成功案例剖析。

 

Q&A环节

问：疫情还在继续，针对处于创业期的互联网公司，有什么好的融资建议？

答：我觉得应该多去尝试多种渠道，不光是股权融资。因为股权融资在这个阶段下不太好使，可以考虑债权融资，质押，还有信贷，例如硅谷浦发，对于科技类的项目是有一些信贷政策。如果是生产型、设备型的企业，可以考虑做融资租赁类的，还可以众筹。

 

问：针对国内没有的新技术如何制定好的营销策略、产品策略？

答：这个问题偏营销方面。我的体会是，我曾经有了解过一些海外引进的技术，最重要的是找到国内懂得人，形成国内和国外双塔的结构，国外技术很强，可以把研发放在国外，国内进行营销，找到国内的合伙人，对于2B如果在国内没有关系、没有资源是很难营销出去。

 

问：自己的早期项目如何估值, 不知道有没有一定的方法？或者每个行业不同阶段，估值范围的建议？

答：我们投早期，传统的PE、PS、DCF等方法肯定不合适。可以给个参考：我们丰厚投的项目70%的估值都是在5000万以下，20%是5000万到8000万的估值，剩下的10%超过一个亿的估值。建议第一轮融资估值不要太高，尽量在5000万以下。有些实质性的问题，如果第一轮估值很高，到了A轮或者B、C轮可能会导致营收支撑不了估值，就会比较尴尬，要么降估值，但对于老股东可能就会不满意，或者就是稀释你的股权去弥补这块的损失。