虽说算命是个永远的朝阳产业，但半吊子“大师”还是有风险的，过去你对一个年轻人神断他必将“黄袍加身，每天与大鱼大肉为伴”他会感激你半天，最差半信半疑，现在这么说他大概率会直接吐你脸上，甩你一句，我信你个鬼，你个糟老头子坏得很，然后骑着电动车继续他外卖小哥的职业生涯。
这当然有网络梗普及、各路大师时常被教科书式打脸的广泛传播和骗子们努力工作进行市场教育的功劳，但确实突显了认知升级、信任成本不断增加的现实。
是的，信任变得更难了。
信任是个很重要的难事儿，尤其在今天的中国，它是个社会问题，更是个巨大的商业问题，这是一篇关于如何建立信任关系的文章，老张没本事教你成为一个真正的算命大师（真正牛逼的算命技术含量也颇高，里边有很多脑科学、心理学和行为学的道道），也对全社会的信任危机无大计可施，只是想要告诉你，很多事情确实是建立在“信则有不信则无”基础上的，这个“信”不是迷信，也不是单纯地相信，而是指信任关系，落实到企业运营层面，信任关系的建设在很大程度上决定了管理和市场营销工作的成败，但它往往是个被长期忽略的默认选项，很多半途而废、功败垂成的事情，问题就出在它身上。如果能找到一些建立信任关系的方法，那还是件有点儿价值和略显牛逼的勾当！
没错，你就是员工眼中那个糟老头子
如果中小企业的老板和管理者们能够站在员工的视角上看企业和自己，估计很多人会大吃一惊——你大概会看到漠视、看到反感，看到质疑，甚至会看到嗤之以鼻，你可能会感到委屈，也可能并不认可，或者毫无所谓，但相信你对下面的这些场景一定很熟悉：你将企业未来的发展讲得天花乱坠唾沫横飞，员工无动于衷；你将某项工作说得目标清晰意义重大，员工满不在乎；你把流程标准做得严谨周祥明确规范，员工我行我素；你把激励机制搞得钱景辉煌诱惑动人，员工却不屑一顾，何解？可以找的原因五花八门，但最主要的归结起来就俩字儿，不信！因为不信，目标无法引领成长，激励不能触动改变，因为不信，流程无法提高效率，制度难以规范行为，还是因为不信，即使你喂的鸡汤没毒，也连半个标点符号都不起作用！你或者你的企业在员工眼中其实跟那个坏得很的糟老头子差不多，区别是你被动而自知有限！
总有企业老板跟老张说，现在的员工越来越不好管了，我通常回复他们：不好管是错位错觉的表象，不信任才是关键和实质。“管”只是过程和手段的一种，企业与员工共同努力实现价值目标才是目的，管理不是控制，是释放，是释放人性中本来就有的善意，信任的力量才能够激发人的责任感，而控制的加强本身就强化了不信任的态度，控制当然必要，但当控制的契约、制度、程序尚未建立或存在严重缺陷时，强权、关系乃至打着各种名义的控制，就会对构建组织的信任基础产生巨大伤害，甚至不可逆，只有始终关注目的才能更接近答案并可能在更高层面解决问题，你以为有问题的是员工，其实根子在管理者和企业身上，管理是个互动性成长的游戏，当员工不断向真实的人性迈步时，你不仅原地没动，还幻想着拿过去的道具忽悠人，这游戏就不仅不好玩儿还可能玩儿不下去了！
要玩儿下去需要一把关键的钥匙，这把钥匙就是建立信任关系！
兑现承诺：多年前老张曾给一家企业做过目标管理方面的咨询服务，服务项目包含目标达成的激励配套设计，在调研沟通阶段，奇怪的现象出现了——几乎所有的销售系统员工都对企业的激励措施兴致索然，销售预期在有明显数据和事实支撑、企业将加大市场投入的情况下仍然极端保守，后经多方了解探究我们总算找到了答案，一是该企业的提成和奖金发放延迟时间平均在9个月以上，二是上两个年度均发生了目标达成后企业临时大幅度下调奖励政策的事情。
小账算得精，大帐拎不清，信任是大帐中的大帐。
企业与员工信任关系的建设必须始于对过去失信行为的清算，如果你有出尔反尔、临时变卦、不兑现或兑现打折的不良记录，解决这些遗留问题是唯一的办法，不仅要解决，还要马上行动，因为你已经错失了重建信任的最佳时机。
建立信任的第一原则就是谨慎说，说到做到！破坏信任比建立信任容易的多——说到做不到，而说到做不到者最常干的事情就是找理由，即使你的理由是真实的，至少代表你对事情的发展判断不足、准备不足，是低能的表现，更不值得被信任。还有一个极端是不说也不做，现实中死得最多最惨又无声无息的就是他们！
重建信任比建立信任难百倍，建立信任可能只需要几次的言出必行，重建信任如果错过了即时性的现场行动机会，就可能需要几十次甚至上百次的修正，问题是，绝大多数人都不会有那样的耐心，一个转身，就是另一片世界了！
兑现过去是为了拥有未来，你不解决过去的问题，现在就有问题，未来更会出大问题，经常有讲合伙制和股权激励的“牛人”们告诉你，要用明天的钱解决今天的问题，但如果今天的问题是昨天大量的信任欠账造成的，你不清欠就基本上不会有明天！
相互期望：企业与员工间的很多不信任来自于不切实际的期望，期望与失望伴生，失望之后就是质疑和不恰当的评估，甚至会给阴谋论提供巨大的成长空间。打造明确而恰当期望的责任在于企业和管理者，而不是员工，调整+沟通+管理是建立良性相互期望的步骤和方法，调整期望是认知内容，沟通期望和管理期望是行为内容。
调整期望主要是回归常识，向下调整，调整的对象是对人和事的规律性认知——
事的发展和人的成长都是需要过程的，速成基本上就代表着严重不足和缺陷；
超人不存在，解决所有问题的一劳永逸的方法方案也不存在；
企业与员工是两个不同的价值主体，利益驱动是最有效的激励方式，也是其他激励方式产生作用的前提；
培养人是企业的责任和发展的要求，能不能留住人看企业的本事；
任何人或事的成功都是有环境因素作用和边界条件限制的，营造环境和建立条件才是企业的责任。
期望的沟通非常重要，大多数误解、不信任都来自于臆想和揣测，期望的沟通一定是双向互动的，你不能只提你的期望、只让员工努力却对员工的期望置之不理、对企业如何努力只字不提，沟通是在目标、原则、付出与收获上明确双方的定义和期待，企业的沟通蓝本是基础价值观念与战略行动方案，是动态岗位责任书，是行为准则与管理要求，是可兑现的激励机制与绩效辅导内容，员工的沟通蓝本是个体认知、成长方向和能力框架。
完全一致的期望是不存在的，这就需要管理的介入，管理期望就是管理企业与员工期望间的差距、管理期望实现的过程，差距需要互动修正，需要用行动填充，过程需要不断强化期望，需要信息共享，需要引导与支持。
专业性建设：
信认权威是人类的基础心理特征，权威来自于持续的专业性建设，大多数企业对专业性塑造（而非建设）不陌生，尤其是对外的传播没少在权威背书上下功夫，但较少顾及对内的专业建设且不知从何入手，更缺了最重要的持续性。
企业的专业性建设必从守规矩开始，既要守市场的规矩、法律的规矩，又要守人性的规矩，更要守你自己定的规矩，破坏了规矩就破坏了稳定的认知，进而会打破既有关系，侵蚀乃至彻底摧毁信任，如果员工一到发工资的日子就忐忑不安，一遇老板召集开会就心惊胆战，一想到绩效指标就对奖金心里没底，你猜他还会不会信任企业、信任管理者的承诺，相信企业的未来？还会不会愿意或者还有多少时间和精力好好工作？！（信任关系能直接决定组织效率！）
专业性建设以尊重体现、用机制实现。尊重时间，尊重流程，尊重知识和尊重专业人员，而不是尊重领导、尊重权利。尊重当然是个模糊的概念，必须用机制将其具体化，有制度，有工具，有方法，有知识管理，有专业辅导、专业评价、专业激励和专业决策。你可能对这些看起来复杂的东西无所适从，但单点突破从小事做起其实不难，有时候仅一个简单的时间观念就能将草台班子和专业性组织区别开来，这种区别是迟疑与信任的区别，也可能是人才大量流失和人才吸引力不断外溢的天差地别！
对最佳实践的不断追求是专业性建设持续的保障，太阳底下没有新鲜事儿，不是所有的问题都能找到最佳实践，也不是最佳实践就百无禁忌，关键是开放的态度，精益求精的理念和不断探求的动力（现实中常常是越做得不怎么样的企业，越觉得自己最好，其实，你专业与否别人一目了然），它们对接组织能力的提升，对接员工职业能力的提升，你始终专业并可以不断赋能员工，他们不信你信谁？！
信任半径：
总经理不能被信任，小三可以信任，采购经理不能被信任，保洁阿姨可以信任，营销总监不能被信任，库管员可以信任，因为那是嫂子的叔叔，二姨家的表弟。这是很多企业主的真实信任状态，信谁不信谁凭远近、凭亲疏、甚至凭感觉，问题是亲疏远近和感觉也不太靠得住，老张就曾亲眼见识过东北某大型民营企业，作为老板亲弟弟的副总经理公然索要回扣的“怪事“！
如果你的信任半径太短，就会始终在信与不信中纠结，我并没有说小三小四表哥外甥就不能信任，也不同意用人不疑疑人不用的俗话，用人要疑，疑的是人性，用人不疑，不疑的是个体，这背后要有管理系统建设做支撑，如果你不肯花精力投入资源进行制度建设、并把责权利匹配的事情真正搞明白，那就既不能迈入现代企业治理的大道，也无法摆脱猜忌的煎熬，靠运气是为数不多的选择！
扩大信任半径是需要付出代价的，管理系统建设是为了把代价变小，但很难变没，人心叵测，被坑了怎么办？还是尽量要信任，因为信任可能是双赢，不信任一定是双输！有不信任的时间和精神头儿，完全可以干些信任或比信任更大的事！
你听见过一个年营收6000万以上的老板，为员工工作临时调配乘坐出租车比上一次多出两元钱的咆哮吗？信任是相互的，主动的建设者必须是企业，道理很简单，在企业与员工二者之间，谁会在信任败局中损失更大？当然是企业，对企业来说，不信任的代价可不止两元钱，而是它的几千几万倍，企业真承受不起，或者只承受，不起（发展）。