江浙地区一批“小巨人”近年遭遇的成长乏力和重重困境正引起广泛关注。这些“小巨人”大体包括两种类型：一种是“小的多元化企业”，进入产业五花八门，在某一区域内农工商贸无所不涉，核心主业却难寻其迹。一种是“弱的全球化企业”，依靠低成本、低附加值产品在全球拥有领先市场份额却不具备领先市场地位。

　　江浙“小巨人”典型地代表了中国一大批中小企业的真实生存状态和所遭遇的空前困局，更提出了一个严肃命题：遭遇困境的中小企业如何突围？

　　答案只有一个：打倒小巨人，成为小...

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　　“刮风”在中国企业界似乎成为一项传统，“韦尔奇热”如此，“执行热”如此，如今的“蓝海热”亦如此。积习难改的虚荣心态与浮躁心理之下，“蓝海”未必能够逃脱“流行化”、“标签化”、“概念化”的窠臼。

　　面对“蓝海热”，企业家们需要的不是夸夸其谈、自我标榜、盲从跟风，而是冷静思考和清醒把握以下三个问题：

　　蓝海战略之本质与精髓

　　首先，蓝海战略本质上是一项...

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　　排行文化在中国社会根深蒂固，上至领导人的位次排序、下至餐桌上的学问讲究莫不如是。基于需求的排行榜市场应运而生，各类或土或洋、五花八门的排行以极高的频率冲击着人们的视听神经。在越来越热的成长排行现象背后，需要冷静思考三个问题：

　　成长排行价值几何

　　一个排行榜的核心价值无外乎三个方面：一是发现今天，二是预示未来，三是示范效应。那么需要思考的是：

　　第一，数据能否说明一切？目前各类成长排行榜基本上皆以三年营收增长率作为主要评判依据。数据的好处在于能够轻易排定座次，数据的问题在于不知能在多大程度上说明问题。德勤“2005中国高科技高成长50强&rdquo...

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　　关于港湾与华为千篇一律的报道已经让人近乎麻木。在众多媒体关注和热炒个人恩怨与轶闻细节的背后，我们需要思考的是，港湾的失利究竟更多地应当归咎于外部因素还是内部因素，究竟更多地是偶然还是必然？企业的成败究竟从根本上取决于技术还是管理，个人还是组织？

　　成功失败自有逻辑，这是港湾案例值得思考的地方。事实上，港湾的失败典型地折射出创业企业面临的三大困局。

　　一技之长与均衡发展

　　“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径是多数创业期高速成长企业的共同特征。创业企业面临的第一困局是，创业期的高速成长往往依托于技术、市场、运...

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　　“大不是美，小也不是美，从小到大才是美的”，高速成长的企业对成长津津乐道，增长停滞的企业对成长孜孜以求。然而，能够实现持续成长的企业却寥寥可数。在全球高成长企业调查研究方面颇具权威的德勤发现“要一家公司保持10年的高成长真的非常非常难”。数年开展“中国成长企业百强”评选的《当代经理人》对三届300家上榜企业分析发现，能够连续两年上榜的企业只有37家。

　　一时的高速成长并不值得夸耀，中国全球特有的市场机会已经成就了许多或已消失、或尚继续的成长奇迹。如果不能建构于持续的基础之上，“大起大落&rdq...

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　　成为中国最大的柴油发动机企业的潍柴动力新近脱离母公司中国重汽，通过间接控股陕西重汽意欲打造自己的重型汽车产业链。

　　与潍柴动力CEO谭旭光同获央视年度经济人物大奖的三一重工董事长梁稳根，则在更早的时候率领在工程机械行业异军突起的三一集团同时进入重机、客车、通讯等多个领域。

　　中国企业两大情结

　　潍柴与三一不过是中国企业“求大”、“求全”情结的两个最新案例。纵观改革开放以来中国企业的成长道路，呈现出两大典型特征：

　　一为大规模之道。代表者如TCL和格兰仕。依托本土市场优势和低成本优势，前者通过跨国并购一举成...

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　　关键词十：同质化思维

　　十年前，《中国企业家》在国内首开“研究失败”之先河，由此引发中国企业界对失败企业的持续关注和研究。直至今天，南德、巨人、三株、秦池、飞龙、爱多等失败案例还被众多企业因为不同原因和动机而反复提及。

　　十年来，四通、三九、托普、科利华、科龙、澳柯玛、港湾等新的失败案例不断进入我们视野。如果细加梳理能够发现什么？尽管不同案例的企业背景、历史时代以及失败的表面原因各有不同，但背后却隐约可见共同的思维逻辑：比如在“一技之长”上，今天的港湾和当年的太阳神是否有些相似？比如在“自我膨胀”...

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　　关键词九：人才挑战

　　21世纪什么最贵？人才。中国企业最缺什么？也是人才。

　　这可能就是大多数中国企业在人才问题上面临的困局：你最需要的恰恰是你最缺乏的，而你最缺乏的恰恰又是市场上最贵的。今天，可能已经没有多少企业还对人才的重要性存在质疑，也已经没有多少企业还对人才的价值存在争议，然而真正的问题随之而来：人才难求且人才难留。一个典型的例子是职业经理人市场，假如企业想找一位职业经理人担任CEO，首先遇到的难题是真正能够进入视野可供选择的对象少之又少；其次是在人才定价、理念对接、信任与授权、理解与包容、相互融合特别是外来CEO与创业元老之间的融合等方面面临诸多难题；最后是...

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　　关键词八：组织能力

　　2006年引起全球举世关注的是德国世界杯，而让德国举国欢腾的则是克林斯曼。短短两年时间将德国队带到如此高度，克林斯曼的成功不是因为别的，而恰是源于其饱受争议的“CEO式管理”之道。克林斯曼是怎么做的呢？

　　第一，他用商业管理的思想来管理球队。从“根本没有足球历史”的美国聘请专业的体能教练和体育心理学家，因为他坚信足球“跟历史无关，只跟质量有关”。他在球队实行科学的时间管理。他强调数据的重要性，球迷们难以忘记德阿点球大战中莱曼神奇的扑救表演，事实上这受益于事先准备好的一张纸条，...

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　　关键词六：消费者主权

　　如果要问全世界哪家公司在消费者面前拥有最强势的主导权，答案一定是英特尔。多少年来，英特尔依靠自己创立的“每18个月微处理器速度增加1倍”的“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国消费者只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。

　　1985年，在日本厂商步步进逼之下几乎陷入绝境的英特尔做出了一个痛苦然而英明的决策：放弃存储器核心业务，彻底转向微处理器领域。由此英特尔不仅成功地穿越“死亡之谷”，更通过后来与微软的战略结盟最终成为一代产业领袖，演绎了从平庸到伟大的...

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