作者文章归档:高建华

高建华先生是汇智管理咨询有限公司首席顾问,同时担任对外经济贸易大学,南京大学商学院,北京大学汇丰商学院,吉林大学管理学院正式授牌客座教授,是中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。他曾任中国惠普公司助理总裁,首席知识官(CKO),公司决策委员会成员,市场总监,战略总监等职务。苹果电脑公司中国市场总监;曾获得中国十大营销杰出专家/中国十大优秀实战培训讲师/中国十佳战略管理专家/中国十大企业文化专家/中国最受尊敬企业家等荣誉称号。

从“推动消费”到“拉动消费”


  可以说,销售是一种“推”的战术。所谓“推”是指销售人员集中精力做客户(或中间商)的工作,吸引或说服客户(或中间商)接受本企业的产品,让他们感到消费(或代理)某个品牌的产品值得(或有利可图)。所谓“拉”是指企业直接面向最终消费者和潜在消费者,诉求的对象是目标客户群体(小众),用各种各样的方法和手段去激发目标客户的潜在需求。一旦需求被激发出来,就形成了一种“拉”的势头, 客户就会慕名而来,主动寻找某个产品、某个品牌。客户会找到经销商或零售商,从而迫使中间商主动找上门来,加入代理商或经销商的行列...

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向“隐形冠军”学习(一)


    中国企业目前正处于后来居上的冲刺阶段,但是我们必须清醒地认识到,中国企业与发达国家的优秀企业在管理水平上至少有30年的差距。我们应当参照、借鉴、学习发达国家的有两个标杆:对于大中型企业来说,是20年前当时叱咤风云的跨国企业;对于中小企业来说,则是那些名不见经传的“隐形冠军”。总之,对于绝大多数中国的中小企业来说,千万不要把通用电气、微软、可口可乐、谷歌这些闻名世界的顶级公司当作标杆去学习,因为大家所处的历史阶段不同,我们还不具备他们的条件。

    在过去10年中,很多中国企业都是一味地追求大,而不是追求强,他们错误地理...

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向“隐形冠军”学习(二)


      那么,什么是隐形冠军?在《隐形冠军》这本书里,作者给出了简单而明确的定义:第一,市场份额很高,在某个细分市场上占据着市场老大或老二的位置;第二,他们是中小企业,即营业额在10亿美元(70亿人民币)以下,大多数企业都是10亿人民币左右;第三,他们是公众知名度很低的“隐形企业”,不为大众所知。除了作者提出的这三条之外,我还想再加上一条,那就是第四条:普遍遵循优质优价的原则,利润率非常高。

      除此之外,隐形冠军大多具有这样一些特点:有绝活,经过常年的积累和专注,成为某个领域的专家或者...

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世界工厂无需“赔本赚吆喝”


中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的,是靠透支广大农民工的利益换来的,这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头
 
      源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机,受影响最大的就是珠三角那些出口导向的加工型企业,很多企业倒闭关门,很多企业被迫减产、放假,出现了改革开放以来少有的萧条。在这种迫切的危机面前,人们终于清醒过来,开始思考企业转型的问题,很多企业于是开始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业”,尽管现在这样做已经迟了,有点“不见棺材不落泪”的意味,但是事后能明白过来总比一直...

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惠普:知识管理的文化本色


  知识管理的本质,究竟是技术,还是文化?离开IT,知识管理是否就无从谈起?在知识管理的前后,企业还需要做好什么,才不会使其浪得虚名?请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。

  早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”(首席知识官)还不存在的时候,惠普公司就开始了知识管理的实践。

  1995年,惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时,惠普提出的知识管理目标很明确,就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题,其中主要有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经验知识要留传下来,避免研发人才新老交替的...

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产品创新六大“关键时刻”


找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”,基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确

  

  产品创新只有上升到科学的流程,企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。一说起创新,许多人都或多或少地感到有些神秘,就像变幻莫测的“艺术”一样,似乎需要非凡的天赋,超群的智商才能够创新。其实这都是误解,发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法,称为“产品定义”(ProductDefinition),而且经过若干年的实践检验,确实上升到了“科学”的层次,成为一套非常实用的工具和方法论。

  实施产品定...

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向国际化靠拢


   症结剖析:因缺乏对世界商业的规则的了解,中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力。
  解决方案:让本土人才国际化

  过去我们做市场开发,讲究把人铺上去,用机会牵引人才,用机会造就企业。过去开发某一项产品,用非常规的市场运作方式,很快使企业产量大增,现在随着整个行业平均利润率的下降,真正进入了微利时代,企业即使把营销队伍铺上去,销量也难有真正的增加,反而由于企业营销队伍激情衰减,人均效率下降。

  这是什么原因呢?因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业,还有国际知名的跨国公司,因此我们以往的很多营销手段都过时了,甚至用尽了,企业现阶段真正需要的是国际化的...

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产品创新不要落入“市场陷阱”


    传统的市场营销理论告诉我们,一类产品的生命周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。尽管有的产品生命周期长一点,有的短一点,但是总有一个同样的规律。基于这样的理论,有些企业侧重于开发革命性的新产品,以建立“先行者优势”,有的企业则在初期阶段持观望态度,等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场,走的是稳妥发展的道路,希望能后发制人。随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧,能够后发制人的企业越来越少,而在市场上被“拖着走”的企业比比皆是。
    所以越来越多的企业,特别是中小企业开始追求“先行者优势”,希望...

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当一个人迷路的时候,最好的办法就是回到原点


    本人从事管理咨询十多年了,其间接触了无数的企业家和高层管理者,他们中很多人都勤奋好学,看过很多国内外管理类的经典图书,参加过各种总裁培训班,接触过中国大多数企管专家。但有些人似乎越学越糊涂,面对各种管理流派、管理思想、管理体系,到底该听谁的?因为很多理念都是基于不同的前提条件,不同专家的理念甚至截然相反。

    如何才能轻松驾驭一家企业?如何才能管理好一家企业?这是一个最基本的管理话题。俗话说,当一个人迷路的时候,最好的办法就是回到原点。

    解决问题的根本出路就是从理清管理的基本概念...

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在“微利时代”如何逐利


     在大众化消费市场上,企业已经进入了微利时代,这是不可逆转的大趋势,要想在微利时代获得较高的利润,只有一条路可走,那就是关注小众化市场,发现大众化市场上尚未被满足的需求。

    一个产品要想卖出好价钱,一定要让小众群体感到物有所值,只有那些价值高的产品才能卖出好价钱。既可以在核心产品上有优势,也可以在外围或外延产品上有优势。通常情况下价值高20%,价格就可能高50%。

    如何创造更高的价值?在客户看得到、摸得到的地方,一定要比竞争对手做得好;凡是看得见,但是摸...

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