从本质上看，联想国际化的成功是人才战略的成功。

　　“搭班子、定战略、带队伍”一直是联想最重要的管理三要素，其中人是最核心的要素。在培养人方面，在中国IT界，联想一直被称为“黄埔军校”。

　　在发展的各个重要阶段，联想总会有一批优秀的人才储备，比如杨元庆、郭为、陈绍鹏、刘军，包括联想控股的朱立南、赵令欢等等。在联想的关键时刻，总可以有重要的人顶上来，而且还做得不错。

　　现在虽然兼任着联想集团董事局主席及联想控股的董事长，但主要精力在考虑一些战略的问题，一些具体的问题并不用他操心，因为他下面都有非常能干的CEO。

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　　在电视节目里，我看到这样一个案例：某国际著名咨询公司给福建某企业做战略规划，帮助该企业进行业务模式、组织架构的变革，但结果非常失败。原因在于制订战略时，双方对企业的执行条件和执行能力考虑得不充分。这样，这个企业没变革前还凑合能活；一旦变革，反而受到了根本性的摧毁。

　　因此，战略的制订和执行能否接洽，是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素、市场因素，但更多的是战略与执行不到位。我想就联想的案例，举正反2方面事实，来说明战略制订和执行接洽的重要性。

　　首先，我们来看，联想的多元化战略因何失败？一把手精力是决定战略能否成功执行的重要资源。联想多元化的失...

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　　依靠连续七个季度的高速增长，使得联想集团（下称“联想”）上一财季已经成为全球第三大电脑商，最近连续拿下NEC个人电脑业务以及德国Medion公司，使得本年度联想超越戴尔成为全球第二也几成定局。

　　近日，联想董事长柳传志接受《第一财经日报》采访时表示，目前联想已经顺利实现国际化，而对于未来，联想仍然坚持做PC，并寄希望于中国这一“大本营”。

　　会一直做PC

　　近年来，PC将消亡的声音甚嚣尘上。在IBM将其亏损的PC业务出售给联想集团之后，惠普集团也在考虑将其盈利的PC业务分拆或者出售。

　　同时，PC还将面临...

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　　谈技术 不注意技术就会死掉

　　记者：你刚才也提到，早年联想内部有一些分歧，倪光南偏技术，你注重经营。但要成为国际一流的企业，技术的门槛是不能跨越的。现在联想是怎么权衡这两个方面？

　　柳传志：既然是IT领域的公司，技术就是一个特别重要的部分。有的时候光考虑到技术创新也不行，你必须考虑到品牌在市场中的地位，还要考虑很多的东西，才能使技术站得住脚。联想在做大的技术投入以前，一定要把各个环节想清楚，是不是能够站得住脚。仅仅是技术先进是不行的。比如咱们知道某某研究所做了什么什么芯片，认为中国已经赶上了，宣传了十几二十年了，为什么做不成？由于你这个用的量少，成本就比较高，买你的东...

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　　联想发展到现在已经26年了，当时和我一起办起来的企业大多数现在销声匿迹了，但是联想还在持续发展。先简单介绍下联想是怎么产生和发展的。84年，中国科学院在计划体制外投资了20万人民币，由我和10个工程技术人员在一所平房里办的这个企业。

　　现在这个最新情况是联想员工已经有3万5000人，其中有7000多名国际员工。我们在05年的时候专门请咨询公司给我们做了一年调研，这调研结果就是我体会到了企业文化的作用，但是企业文化怎么定义?怎么形成、怎么起作用?以后怎么传承?

　　当时定义企业文化有两部分内容;一，核心价值观。核心价值观整个企业所有员工从上到下，大家应该做什么?觉得什么好...

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　　采访结束之际，柳传志站起身来说，现在我要问你一个问题：你觉得我是光头好，还是现在这样好？前一段时间，他以光头形象示人，引得众说纷纭。站在记者面前的柳传志，又恢复了精干的短发。

　　每次面见媒体，柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报记者采访，柳传志要谈几点：联想国际已经走出“V”形低谷，新时期有新任务；杨元庆贷款购MBO联想股份，联想治理方式进入全新阶段；自己40岁开始创业，50岁完成联想上市，60岁成功分拆联想，投资业务渐入佳境；70岁以后“对人不对事”，放权给现有管理团队，具体事情由他们打理。

　　过去三十年，柳传志每隔十年...

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　　如果评选改革开放三十年中最影响中国的企业家，联想的创始人柳传志必然是最热门的人选之一。

　　为什么柳传志能赢获商界的集体尊崇?

　　品评、言说柳传志，我们试图从其人性深处寻觅答案。迄今为止，柳传志的商业贡献可以用如是概括：产权厘清、驭人育人、交接权杖、战略分拆、跨界并购、资本再造。这些，既是企业的终极挑战，又是企业家的关键使命，任何一桩事项的推进殊非易事，无不彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。

　　很快，便有了这样的说法——柳传志就是联想的核心竞争力。现在，身为联想控股总裁的柳传志是基准于超然的立场，以冷静平和的视角，远观联想、审慎建...

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　　对所有所投企业，我们的要求都是：哪怕是PE投资，都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路，一定要使得所投企业实现硬增长。联想控股计划在未来的5-7年上市，在控股上市前这些投资项目能形成利润增长就可以了。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的利润梯队安排，绝不能在上市后前两年利润增长非常快，但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情。

　　【中国企业家网】2月14日，《理财周报》刊登联想控股董事长柳传志的文章，柳传志在文中介绍了联想的投资战略、方向和要点。

　　柳传志指出投资的两大要点，第一，我们的投资理念叫做“事为先...

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　　我们在1984年11月创建了这家公司(联想)，最初有11个研究员，中科院计算所投资20万元人民币，这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始，它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。

　　公司创立初期面临很多挑战。第一个就是，我们都是研究员，对于如何经营企业一窍不通。资金也是一个问题—— 那时，一部电脑约为1万美元，所以我们只买得起三台电脑。但是最大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件，但政府不予配合。所以，我们只能从黑市上购买。不过，尽管存在种种挑战，我们还是非常成功的：我们与跨国品牌竞争，为中国企业树立了信心，为中国进入世界贸易组织铺平道路。

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　　现在整个世界上经济有很多不可测的因素，永远一个老话题就是民营企业应该怎么办。

　　民营企业有我们自己的优势，一个就是民营企业是真正有主人的企业，我觉得这个特别重要。真正有主人和没有主人是特别不一样，有主人的企业就可以做中长期的战略性，可以根据形势来调整战略，调整我们的布局。

　　另外一个在民营企业里面，我们把主要的力量集中企业发展上，而行业布局、各企业间的平衡、控制等等考虑就少的多的，这样会使我们的效率大有提高。

　　第一件就是审时度势的制定好我们的战略发展，吃着碗里的饭，一定要看着锅里的饭。回想联想当年在2000年的时候，在电脑行业已经占了30%的市场份额，但是我...

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