作者文章归档：姜燕芬
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关于目标管理的设计，首先要从哲学的角度想清楚，想透了。然后才能够从数学的角度把做事情做明白。 下面分享三个故事，以说明哲学思考的必要性。 耶稣和撒旦的故事：耶稣带着12门徒上山，他要12个人上山后带上一块石头。撒旦找了一块小石头，上山后，耶稣对大家说，把你们的石头拿出来，我将按照石头的大小分配馒头给你们，撒旦没有想到会是这样，只好得到了最小的一个馒头。第二次，耶稣... |
一个咨询项目，能否顺利地实施，取决咨询公司的项目团队与客户双方的共同努力。但是往往在现实中，我们看到很多咨询项目总是会出现这样或那样的问题，甚至有的中途折戢，有的不欢而散，究其原因，不外乎两方面，既有咨询方的专业度和实施能力的问题，也有客户咨询成熟度不够产生的问题。那我们现在先从咨询方的角度来分析一下，如何确保一个项目能够顺利实施？
在此，提出一个咨询项目四个黄金的控制节点的观点。
第一个为不启动不开工。咨询项目的启动，意味着第一笔首付款...
作为培训师，一直在思考，倒底呈现出一堂什么样的课程才是最有价值的，最动人的？
个人认为：一个优秀的培训师要具备三种必备的素质，即编、导、演的能力。
编，指的是内容为王，所有对内容的准备、搜集、提炼，以及将以什么样的结构组合、设计这些内容，这是编的环节要解决的重点。经过精心的编排，整个课程的框架和结构已经成形了。导，指的是整合各种必需的元素来有效呈现课程的内容，采取视频影音、数据图表、案例设计等等元素，使课程从序幕的拉开到中场的升华，再到华美的高潮，最后到完美的余声，有一个主线条在贯穿其中，牵引着学员的情绪。在导的过程中，要经常作用各种新颖的方式，例如我经常...
——谨以此文献给正在成长中的中国民企，愿对其发展有警醒作用。
看到这个题目，诸位一定会感到晕菜，甚至会怀疑我这个写文章的人会不会有问题，哪一个老板会成为人力资源部长啊？！事实上，很多老板其实就充当着这样的一个角色，虽然是一个老板，却干着部长的活。彭剑峰老师曾经指出中国企业经过三十年的发展，已经具备了人力资源管理的战略意识，目前的困难是如何将战略意识转化为战略落地的能力，我深为同感，一直以为人力资源经历了这样的一个阶段才是较为合理的现实，孰料，现实中很多老板却连这样的战略意识都很缺乏，更谈不上战略能力的具备。
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伟大的企业是由伟大的企业家创建的。索尼的辉煌离不开井深大和盛田昭夫这两个人的精神理念和毕业心血。那索尼的创业精神是什么？四个字——技术至上。技术创造需求，创新引导潮流，所以他们生产出了世界上第一台半导体收音机，改变了日本产品当时在世界上质量低劣的现状。其实我们回归历史，会发现索尼当时生产的半导体收音机对那时人类的生活来说，不亚于今天苹果生产出iPod、iPhone、iPad等产品带给人们的感受。这就是创新的力量，他改变了人们的生活内容。索尼的“生产让生活焕然一新的产品”和苹果“凭借崭新的产品颠覆人们的生活模式”的...
题记：近期一直在开发绩效管理的课程，感觉对于绩效管理这个课题，如果仅仅从常规的建立体系的技术角度去讲这个课程，其实对于很多管理者来说意义并不大了，因为大家经过管理实践和不断的学习，已经掌握了绩效管理的常规方法和工具，现在我们面临的是从一个更高很宽的角度来思考绩效管理体系在企业管理中的作用，从企业文化、企业战略和员工内在激励的角度来思考如何让绩效管理发挥最大化的效能。
什么是战略导向的绩效管理体系？第一，绩效管理体系能够承接企业的战略，能够为战略目标的实现起到层层推进的递进作用；第二，战略导向的绩效体系关注的不仅仅是财务指标，更多的是那些非财务性指标，例如满足客户需求的能...
为什么要创建组织？因为要实现一个共同的目标，有了组织可以提升效率。高效团队的建立首先基于对组织功能的充分认识。
组建一个团队，第一件大事就是招才选将。作为团队的管理者，会选人是十分重要的能力之一。柳传志说，办公司就是办人。当年为了让郭为和杨元庆能够在联想的舞台上共同驰骋拼博，他把联想集团拆分成两个，一个神洲数码，一个联想电脑，到现在联想已经拆分成了五个，也是基于对人才的尽其所用。所以，领导者的识人之智及用人之道，是成就一番大业的基石。
说到选人，我们就要谈谈曾国藩先生的选人之道。很多人都看...
刘易斯·卡罗尔著的《爱丽丝漫游奇境记》中有这样一段对白：
爱丽丝问：“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
这里讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，别人也无法帮到你！
同样的道理，一个团队更要有目标，有了目标才会有绩效的达成。当年毛主席在三湾改编，虽然当时连连打败仗，被国民党围追围剿，5000人的部队只余下不到1000人，700多条枪，士气很低落，士兵成分复杂，...
目前很多企业的招聘配置工作，侧重于从人与岗位的匹配，人与职业的匹配的角度选人，这样做虽然保证了应聘者与岗位和职业的匹配度较高，可是，忽略了人与组织的匹配，人与人的匹配，人与团队的匹配。引发的后果是，虽然能够胜任工作，可是却适应不了环境，致使人员的流失。怎么才能够做到人与组织、与团队、与职业、与工作、与人之间的匹配呢？系统地讲，要从根子上解决问题，即从企业战略的角度制定适宜的选人策略，指导具体的招聘配置工作的实施，这样才不会偏离企业的初衷，白白折腾费力气。在讲这一点之前，我们先要澄清一些基本的概念，有助于理解整个配置系统的运行。
很多时候，我们把企业缺人然后找到合适的人这个过程，称之为招...
青菜萝卜，各有所爱，在婚姻当中，不管男人还是女人都希望找到适合自已的人，找到对路的人，这样的日子才会有滋有味。其实对于企业选人来讲，也是如此。不论是优秀的企业还是刚刚创业的公司，都愿意找到合得上拍的人，找到和组织的血型一致的同类人。说得文皱邹一点，就是要找到认同公司的愿景，具有公司要求的品质和素质的人。
但实际选人的时候，我们的HR和业务部门负责人往往忽略了这一点，大家都很注重应聘者的简历，从学历、经验、到背景、到专业技能，这些都是面试时关注的重点，所有的提问都围绕着这些展开，大家都很关心这个人来了能不能干活，却忘记了一点，他来了后能不能干得下去，或者说他愿不愿意为你干？因...