我一直非常奇怪的事情是：券商的投资咨询服务为何做不过第三方咨询公司呢？一个稍有名气的咨询公司一年上百万的净利不是件夸张的事情。而反过来看看券商，从贡献收入角度讲，投资咨询服务做得实在不怎么样，虽然综合类券商几乎个个都有研究所，都有一批硕博级别的研究人员。 

普遍而言，券商比起咨询公司而言，有着如下的优势：品牌较强，资金实力较大，人才素质较高，存量客户较多，网点较多。以这样的背景，居然还斗不过咨询公司，实在是一件值得思考的事情。 

秘诀在哪里？秘诀就是四个字：收费咨询！ 

在比较早的时候，投资咨询业流行的是免费咨询。前文我已经提到过，当年沪上...

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第三个问题：内部利益问题。 

内部利益问题，就是要转变这样一个思路：跳出纯佣金收入模式，想出办法来提高经纪业务毛利。 

利益包括这几个部分的利益：券商公司利益、产品部门利益、营销部门利益、经纪人利益。每一个部分都需要利益来支撑产品。而对于纯佣金而言，我认为，这个佣金利益太小，不足以支撑产品的运作。 

我用开放式基金这样一个产品来说明这个内部利益问题。顺便说一句，我是一个基金销售的鼓吹者，我认为基金销售除了第四个问题有点难以解决外，前面三个问题都可以迎刃而解。 

开放式基金，对于成本而言，是极低的。无论是研发部门还是操作部门，...

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对于证券经纪业务而言，产品意义至关重大。在整个业务体系中，产品（服务），和营销，构成了证券经纪业务的两个重要轮子。缺乏营销的产品固然是空中楼阁，缺乏产品的营销同样是事倍功半。 

券业里，不乏各种各样的产品。正如我在第二十篇产品的现状中提及的，很多产品仅仅是个概念。别说在客户端无法引起客户的兴趣，在内部流程上，都缺乏足够的吸引力来推动营销。 

产品的真正目的，在于推动营销，使得营销能够更容易打开局面。对于一个产品部门而言，考虑的应该是这个。至于是否符合客户需求，这是营销部门的事情。一个不太和客户打交道的部门，让它考虑这个，未免有点勉强。但是，这里有一个前提，...

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价格战，是迅速扩大市场份额的手段之一。在传统行业里屡见不鲜。即使到了企业相当成熟的时候，价格战依然是一把锋利的宝剑。全球非常知名的企业，沃尔马，就是价格战起家，并且一直延续使用到今天的伟大企业。沃尔马超市奉行的就是天天低价的策略。同样，IT界的新锐，戴尔，同样是价格战的行家里手。在中国，最近两年，已经有了将同样靠价格战起家的联想逐步大幅超越的趋势。 

在很长一段时期里，券业是不打佣金价格战的，概因为政府制定了公开的固定佣金价格政策。有些券商私下里给点佣金折扣，一来只针对大户，二来也不方便宣传，所以一直谈不上“战”这样一种氛围（青海证券曾经企图发动一次挑战，但很快就偃旗息鼓...

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没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的营销人员。 

这是一句非常新锐并且激进的话，我认为，本身是有很大问题的，特别对于证券经纪业务这个特殊的行业而言。之所以有如此煽动人心的口号，是因为很多人迷信“营销为王”（券商有时候对营销的重视，似乎有点过头了。或者说，过于强调了营销的威力，而忽视了营销营销，究竟营销个啥这样一个简单的问题）。但是，恰恰我们忽略了这样一点：巧妇难为无米之炊。如果强行将产品推销于客户，不仅事倍功半，而且，极其不利于未来的发展，甚至，有欺诈嫌疑。 

中国证券业，发展十余年，面向普通个人投资者的产品却少得可怜。夸张地说，几乎可以认为没有行之有效的...

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分销与券商之间最重要的纽带就是价格，拆佣价格。在上海，分销组织可以获得万分之五以上的净佣金已经几乎成为行业标准。这个价格的制订者和推动者是谁呢？诚然，富友也！ 

引入分销模式的营业部收入 

营业部，或者也可以说券商，引入分销模式，无非就是两种。一种是纯分销业务模式，一种是直销分销混合业务模式。 

我们先假设纯分销业务模式的营业部。它可能是家全新的营业部，也有可能是模仿富友，将客户全部拍卖给分销组织。总之，纯分销业务模式，是指营业部不保有任何一个自己的客户。 

假设拆佣价格是万分之五，扣除一些税收，营业部大致可以净得万分之三。...

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分销产生的背景包括如下几个方面： 

1、行情的持续低落，使得券商的收入发生了极大的困难。每一个券商都意识到，躺在家里舒舒服服地赚大钱已经不会存在了，必须走出去，变坐商为行商。但是，这只是一种意识，真正要券商走出去，是非常困难的。毕竟舒服日子过惯的人，一是潜意识始终不愿意走出去，二是实在也不知道该如何走出去。 

2、暴利时代而沉淀下来的营业部硬件设施，包括较大面积的房间、较多数量的无盘站和已经过时的有盘站。这些设施，从经济学角度来看，已经成为沉没成本。有些券商将营业面积二次转租出去，而有些则用来发展分销。或多或少可以向分销收取房屋和设备的租金，也算是减负行动...

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分销啊分销！  

在准备着手撰写分销这个话题的时候，我脑中屡屡挥之不去的就是上面这句话。这个商业模式有其异乎寻常的生命力和营销攻击力，同样也伴随着业内各种置疑。其实，在一个专业的营销人员眼里，分销非常类似传统行业里的渠道商（大型分销组织）、经销商（中型分销组织）或者零售商（小型分销组织），实在是没有什么可以多讨论的地方。但是，在金融行业，特别是证券这样一个政府高度参与管制的行业，再加上富友的起起落落，分销，这两个字，声名大噪也就没什么奇怪的地方了。 

我打算尽可能地铺开来讨论这样一个话题。规划中有三篇。这一篇，想详细地讨论分销的来龙去脉以及它的定...

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承接十五论之营销文化，本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话，那么，营销体制，就是它的骨架。骨之不存，肉将焉附？ 

我个人有个相当激进的观点，说它激进，因为实在是不曾被证明过。我认为，一个券商的经纪业务，从体制上而言，它就必须至少是经纪事业部，甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门，例如营销管理部＋交易运行部，营销中心＋服务中心＋运营中心，等等，不一而足，真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎，营销营销，就是销售部门的事情。 

而另外一方面，还在那里赶什...

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承接百论之十四所谈到的企业文化是留住人才的核心竞争力这一话题，本篇将续写营销文化，这一以赚取利润为天职的企业其文化的重要组成部分之一。 

安利，一个很有争议的企业，但无论如何，她的营销力量之强，企业利润之高，都是很多企业梦寐以求的事情。如果说安利是成功的，那么她的成功要诀为何？ 

三点。 

其一，有着能激发人梦想的良好的样板效应。在安利全球，现实中的确存在着大批靠着卖安利产品成为百万、千万富翁的人。榜样的力量是无穷的，能够促使新进人员奋发向上。 

其二，有着完善的营销体制。安利的销售提成制度是一架非常精密的机器，而且具备稳定...

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