一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。

　　年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？

　　我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。...

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　　在最近的诊断问卷中，有不少客户多次提出了让他们头疼的销售问题。尤其是金融危机的背景下，销售下滑成了不少企业当前最大的难题。

　　一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这个公司的老板陷入了这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做。为了得到客户的订单，老板不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在当前经济形势下一定要这个企业预付材料款。但这样一来，这个本来就很难从银行借到钱的企业现金流就更成问题了。老板的两难问题是：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。

　　关于如何提高销售，我...

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　　最近一期在上海举办的 “赢在战略”研讨会上，有一位来自山西的客户是做职业教育的，其他29位老板都是做企业的。做职业教育的老总请大家为她出出主意，到底现在企业需要什么样的人？她应该为企业培养什么样的人？

　　参会的老板们七嘴八舌提了很多想法和建议，其中一位自己有几百名员工，每年亲自面试不少于1000个学生的老总的说法最为典型：在他看来，现在学校里（包括本来专门为企业培养实用人才的专科学校）培养出的人90%企业不能使用，企业要负担大量的内部培训工作，才能把部分学生转化成企业的合格员工。

　　为什么学校培养出来的人90%不能直接用？这个老总的看法是，大部...

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　　开车陪太太一起出门买东西，因为不知道要去什么地方，我就问到底要去哪里。太太回答说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦，因为每个路口都要她提醒我，应该往左，往右还是直行。我也很辛苦，因为每个路口我都提心吊胆，不知道往什么方向去。走了一段路后我给太太说：要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。太太很恼火，说你怎么连开车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的周末，就这样在对如何开车的争论中变得不和谐了。

　　这样的场景我们都似曾相识。发生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就会过去。但在公司里管理者这样做，引发的问题就一定大很多。

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　　十几年前我去罗兰贝格公司面试，面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位，但并没有学过这个理论。我回答不上来，只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要，不然我就和罗兰贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样，我后来的职业生涯也就可能和现在完全不同了。人生真的是充满了偶然。

　　到了年底，又是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么？增长多少才算合适？怎样做预算才合理？

　　一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己...

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　　儿子18岁了，学校要举办一个成人礼，要求家长给自己的孩子写一封信，让孩子在成人礼上打开。我周末花了一天的时间，给儿子写了一封由六个忠告组成的信。六个忠告里，我认为最重要的就是要尽快找到他人生的定位。我是这么写的：

　　“第一，要尽快找到自己的领地。人的一生是非常短暂的，真正有创造力的时间也就是20-60岁这三四十年。你越早找到自己愿意为之耕耘终生的事业，你能创造性工作的时间就越多，你的成就就会越大。你是喜欢读古书的孩子，你知道寿命很短的古人有很多这样的例子。现在人其实也是这样，我们同时代的比尔盖茨从18岁就知道自己要做什么，而他的同学平均而言要比他晚10年才找到自己...

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　　做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。

　　老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人说他、惩罚他；如果他做得好，就会有人夸他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了事的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了事的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。

　　老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1~2个老...

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　　一晃半年就要过去了，又到了“抬头看路”的时候。公司的同事建议去北京周边做拓展活动，然后一起研讨公司战略。我突然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行赞不绝口，就决定把这次活动放在远离北京的江西井冈山。

　　带领我们拓展的文东老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有意思的“找寻”活动，包括听老红军的后代做报告，走当年红军战士艰难的挑粮小道，观赏令人震撼的大型实景演出，以及让我们精疲力竭的笔架山爬山活动。

　　贯穿在这些活动之中的是三次绘画，每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着...

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 　　管理者每天都有大量问题要处理。我们的上司和下属，我们的客户和供应商都等待我们做出各种各样的决定。但尽管接受了很多训练和积累了大量经验，做决定还经常是管理者一个难题。

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　　一个规模近1000人的企业，员工和管理层来自北京和江苏两个地区。来自江苏的员工纪律性和执行力非常强，领导说什么就做什么；来自北京的员工创新能力特别强，但不是很听领导的话。老板问我，如何把这两类人融合到一起，又不失去他们各自的优势？

　　坦率地说，这不是一件容易的事情，也不是一个短期内能够解决的问题。我给他的建议是：持续地做团队建设的工作，而其中一个重要的环节就是多次把两类人中的关键人物——管理者在远离工作的地方关在一起几天时间，让他们有时间不被打扰的情况下朝夕相处，相互了解。有了这个基础，再加上工作中的磨合，就能够逐渐形成一个优势互补的团队。

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