一个老总跟我抱怨，说他公司的员工太不忠诚了，一年里总走掉30-40%，公司因此很难长大，就像在沙滩上盖房子，盖起来没过多久就塌了，又得从头再来。我建议他做个员工离职原因和员工满意度调查。结果出来了：超过50%的员工对公司整体不满，近80%的员工说他们离开是因为在这个公司看不到成长和晋升的希望，超过70%的员工说他们的收入和市场比太低了，超过60%的员工离开是觉得自己部门工作氛围不好，顶头上司不值得跟随。

　　这个案例中凸显的问题自然是整个公司的问题。但问题的另一个根源却来自公司的各级管理者：如果各级管理者关心员工，就会创造出比较好的工作氛围，这样即使员工收入普遍不高，他们通常也...

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　　上一期《老板顾问报告》中卷首语写的是“老板就是要不断推卸责任”。不少老板朋友看后说，这个道理他们其实是知道的。但如何做却是一个大问题，弄不好不但责任推卸不了，还会引起公司的混乱。一个老板给我讲了他自己的故事：他五十出头，公司已经做了20年了，感觉什么都按部就班了，就找了个比自己年轻十岁，在公司已经工作十五年的接班人，把自己全部事情丢给他，下狠心出国游学了。几个月后回来一看，发现公司的问题非常多：经营业绩在下降，员工情绪不稳定，自己选定的接班人着急得生病了。他回来带领大家开了几个会，情况又马上好转了。他苦笑著对我说，我非常想按你说的那样“推卸责任&r...

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　　招工难、流失率高正日益成为管理者的一块心病。好员工新员工招不进来，招进来了又留不住，薪水不断增加，待遇不断提高，可人员还是走马观花地换。

　　“有没有什么办法让你的企业变成磁铁，让那些跟你价值观相同的人找到你，愿意跟随你？”宋新宇博士在《了解人性简化管理》的教程中提到企业如何聚人的时候，从五个方面出发，帮管理者找到了答案。

　　财聚人散 财散人聚

　　蒙牛的牛根生曾经说过一句话：“财聚人散，财散人聚”，什么意思呢，就是做老板的要懂得与员工分享财富，与客户分享利润。不懂得分享的人聚不到人。许多老板转不过这个弯，想着，我本...

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　　宋博士的建议是回头的员工一定要善待。其实我们很多的年轻人他离开你，并不是因为可能道德上的原因。

　　如果一个人因为说，另外一个公司给他更多的钱离开，我觉得这不是道德问题。如果他能够再回来，其实可能你有一个可以马上就能用的人。

　　首先他对公司的环境、工作流程和习惯、公司文化等等都比较了解，上手迅速和节约了公司大量的资源进行培训，拿来即用，何乐而不为？

　　你的欢迎和既往不咎的态度，会使他对你和你的公司心存感恩，如此，你得到了一个比原来更加忠诚的人，也给公司也赢得了好口碑，给你自己也树立了能容人的好形象。

　　如果这个人当时是出去了，把你的这个什么资料也给带走了...

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　　一个能力超强的销售人员，业绩第一，收入冠军，但是个人品质有问题，要不要提拔？

　　这是困扰很多企业管理者的一个问题。

　　我在用人上有五大原则，排在第一的就是道德原则。我在很多地方都讲过，一个没有道德底线的人，会毁掉一个公司。在这里我要借用稻盛和夫说过一句话：“我们选择原本应该走的道路，宁可损失也要坚持到底。这个道路是什么呢？就是道德底线。道德使企业简化，当你选择有道德底线人的时候，你的好多事都会简化。”用道德来区分人，坏人一定要赶走，这样在判断如何用这个人时就会很容易。但大家不这么考虑，老是想我给他多少钱、多少股份就能留住他，他就不会走。如果只考...

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　　"人家跟了我这么多年，把他裁了，是不是有点太无情无义？"

　　可以说，凡是超过十年的企业，老员工肯定会成问题。老员工跟不上了，怎么办？

　　"其实，对老员工要区别对待，这样才能给整个公司发出明确、正确的信号。如果老员工还能和公司一起发展，对公司就是个宝。但如果他不能够学习了，不能够被点燃了，我的建议很简单，合情合理地请他走。这是老板、管理者必须要做的决定。"

　　但是，怎样识别一个人呢？宋新宇只有3条：好人与坏人，聪明人与笨人，可燃、不可燃、自燃之人。连他自己都说，我的标准就是那么几个，第一是道德底线，第二如果道德没问题，看他...

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　　一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。到底问题出在什么地方？

　　我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。

　　老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗...

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　　在易中年会广州站，一个老板给我诉苦。他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？

　　我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他下面的人就越不...

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　　前几年有一部热播的电视剧叫“不要和陌生人说话”。这是一部情节离奇的心理剧，剧中男主角，外科手术专家安嘉和给自己的妻子梅湘南规定不许她和陌生人说话。在他看来，妻子不和陌生人说话，就不会生事以及事情就不会失控。

　　成长型企业每年都会招入大量新员工。对老员工来说，这些新员工是“陌生人”。尽管没有任何人规定不要和新员工说话，但很多老员工的行为准则却非常像这个电视剧里的“不要和陌生人说话”。吃饭的时候，老员工在一起吃，不叫上新员工一起吃。开会的时候，老员工坐在一起，不和新员工一起讨论。工作的时候，有事情找自己熟悉的老同...

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　　最新一期《老板顾问》卷首语标题是《先建设，再优化》，我的目的是提醒成长期的老板朋友不要过早把自己有限的时间和资源放在效果只有建设性工作十分之一的“优化”事情上。

　　写这篇文章的过程中，我非常强烈地感受到，这不仅是老板的问题，更是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情 - 那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情 -，反而在做大量的效率不高的，重复的，最多可以称得上是改进的事情。

　　令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头的相对无效的工作放下，做重要事情的...

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