作者文章归档：包政
企业的使命是什么？这是领导一家企业的起点，也是成为一个企业领导者的起点。
如何正确理解德鲁克的经典五问？
管理是实践，德鲁克的思想往往需要亲身经历，才能真正理解和领悟，并转化为一种信念或信仰。
作为一个年轻的领导者和职业经理人，当你在展开自己的实践之际，不妨听听前辈们的切身体会，以及发自内心的声音。
当然，这本书不只是为年轻一代的领导者写的，他也是为老一代领导者准备的。在企业代际传承之际，老一代的领导者背负着不堪回首的创业艰难历程，面对着莫衷一是的管理学流派，应该对下一代人说些什么呢？我想一定是千头万绪，心潮澎湃。现在有了这本书...
01
华为是怎么成功的？我现在想来，可能我有一句话起作用了。
1995年年底，某一天早晨，任正非请我吃早饭，我的一句戏言引起了他的注意，我对他说：
“工业革命之初，土地是财富的源泉，所以有圈地运动；
二战以后，资本的积聚和集中，是财富的源泉，所以有圈钱运动；
九十年代是知识经济时代，我认为，人是财富的源泉，能不能把最优秀的人聚集起来，并让他们发挥作用，以团队的方式发挥出他们的能动性和创造性，那这个公司将一定成为这个时代一流的公司。”
这话说完以后，任正非心动了。
任正非也学过亚当·斯密的理论。亚当&mid...
导读：大家都知道，管理是有层次的，一般分为高层，中层和基层。
那么，管理为什么需要层次？管理层次的划分是怎么来的呢？不同的管理层级对应承担着什么责任？
以下是国内知名管理学者、包子堂创始人包政教授的深入阐述，现分享给你，Enjoy：
01 管理的层次是怎么来的？
谁都知道管理阶层是有层次的，一般分为高层，中层和基层。
那么，管理层次是怎么来的呢？
有人从现象形态入手，认为管理层次与管理的幅度有关。
每一个管理者能管的人数是有限的，比如七个人。随着人员的增加，管理的层次就会增加。也就是说，管理的幅度与管理的层次相对应的。
...对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。
有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
对每一个管理者而言，应该关注三个...
日本人从德川幕府开始，就开始安排所有的人，上边是天王，底下是幕府，再底下大明，然后安排农工商武士，维持了400年，一直到明治维新革命。他用管理的方式，来安排每一个人的生活，每个阶层和阶级的生活。武士是不能与农民和商人通婚的，他们有规则在里边。所以他们形成了一荣俱荣，一损俱损的格局。这是他们的文化基因。
我们是“非刘毋王”。刘邦说我一定要姓刘的人封王，其他非刘姓的最多是诸侯。王都是有领地的。要是像韩信，想要封齐王，最后是死无葬生之地的。中国是同姓氏，血脉的关系，日本不是。日本是只有贵族有姓氏，但他把打工的、干活的编成一个家，异姓家。一直到明治维新，很多人都...
做了二三十年咨询发现，很多企业只是在商务模式上发展了，但是管理职能并没有建立起来，中国企业要想能够走向未来持续发展，没有管理职能的支撑是很难持续的。
简单地说，当经济形势好的时候，企业可以迅猛发展，当经济衰退的时候，什么东西能够支撑企业，使得企业持续发展呢？现在问题已经摆在中国企业面前，企业的管理职能却没有发育出来，我们在研究商务模式同时还要研究支撑这个模式的组织与管理。
从分工走向一体化
什么是管理？人类一万年以前就有了自然分工，自然分工的形成有两个动因：最基本的动因是每一个人都希望发挥自己的长处；第二个动因是大家都希望在分工之后的一体化的状态中获取个...
华为是一个伟大的组织，任正非是一个伟大的组织者。在这个领域，华为能够脱颖而出，赢得世界的尊敬，只有一个恰当的理由，这就是组织的强大。
组织，说到底，就两件事情，一是劳动关系，二是利益关系。如何把两者关系处理好，说起来容易，做起来难。
在巴展的恳谈会上，任总跟我们讲一个故事，表明华为已经是一个由17万知识劳动者结成的有机体，包括老板在内，每个人都有他自己的任务与职责。有一年，任总他接待了一个重要的客户，在谈到企业IPD建设时，徐直军就插话了，说任总根本不懂IPD，他只知道IPD三个英文字母。听到这话，当时的客人都感到很尴尬，可是任总却乐呵呵地说，对对对，我只知道三个...
参团的朋友说，任老板讲的都是常识。我觉得“常识”这个词儿被用偏了，任总讲的是不言而喻的真理，与中国人大体相仿的概念，就是大道理。
真诚对待顾客，是不言而喻的真理，不是什么常识。现如今，有多少企业人士真正悟出其中的道理了呢？真正体悟到“坚持这条真理”对个人、对组织、对社会的意义了呢？即便把它降格为常识，大家真的能做到吗？
华为人把这作为组织原则，写进了《基本法》，意思是，任何人在任何情况下，都不能违背这个组织原则。可以说，华为是一个伟大的组织，是一个建立在不言而喻真理基础上的组织，而不是一个建立在常识上的组织。一个伟大...
成就他人，成就自己
当年，本田宗一郎和滕泽武夫在一起，讨论企业永续经营问题。说一个企业倒闭的标志，往往是现金流断了。但这不是本质，比现金流更为本质的东西，是产品不能被人追捧。显然，产品背后是人。用现在互联网的思想就是，人与人之间的关系。能不能呼唤更多的人，愿意接受本田公司的产品呢？
两位创业者突然顿悟，本田公司需要创造的不是一种适销对路的产品,而是一种利益与共、事业与共、命运与共的关系体系。联系到我们的现实，很多专家学者，大声疾呼爆品，是谓耍小聪明，缺乏一点企业大家的智慧。只有看透企业本质的人，才会知道构建一体化关系体系的重要性。
于是，本田公司的创立者...
认同“使命愿景”
组织必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设（团队建设），就是建立一支具有共同价值理念的队伍；换言之，使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。以共同的使命愿景，以及由此演绎出来的核心价值观体系，作为组织建设（团队建设）的依据，作为每个组织成员的基本价值立场，成为每个组织成员行动的指南。
组织的存在理由与存在价...