作者文章归档：金焕民
心理学家、思想家和诺贝尔经济学奖获得者卡曼尼认为，我们的大脑有快慢两种做决定的方法。
常用的、无意识的“系统1”依靠情感、记忆和经验迅速做出判断。它见闻广博，使我们能够快速对眼前的情况做出反应。但系统1也很容易上当，它固守眼见即为事实的原则，任由错觉引导我们做出错误的选择。有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定。它比较慢，不容易出错，但它很懒惰，经常做捷径，通过直接采纳系统1的直觉型判断结果，应付了事，敷衍塞责。系统1，是快思考，系统2是慢思考。
人们在审视自己和事关自己切身利益...
以前读过张五常的文章，但由于读起来费劲，尽管喜欢他的观点，尽管经济学是我的专业，也没能坚持光顾他的博客。后来一哥们说他的博客与我的写作风格类似，虚荣心使得我开始系统浏览他的博客。一路读下来，我的感受是：面对这个狂妄的老头子，想不谦虚都难。
他在探究中国“学术”问题时，提出了这样的高论：“大学的君子们不是为了好奇心而做学问，不是为了兴趣而追求，只是为米折腰，或为米出术！这样，在国际学报上发表无数文章，篇篇不「腐败」，写得规格井然，但味同嚼蜡，没有令人惊喜的新意，缺少了启发力，传世的机会是零，有什么意思呢”？
第一篇前言
阅读时代
生物界，竞争的最高法则是达尔文的进货论，即适者生存。世界上最强大的动物恐龙灭绝了，但老鼠苍蝇蚊子生存下来了。那些大象级企业的倒下，不是没有竞争力，而是没有适应力，过分迷信自己的强大。
目前，营销环境的变化已经到了几乎所有企业都不适应的程度，从世界上看有有柯达、摩托罗拉和诺基亚的倒下。当他们倒下时，甚至如诺基亚的CEO所说：“我不知道我们做错了什么？”还有一批曾经风光无限的企业找不到发力点，如英特尔、微软、宝洁等。
“不知道做错了什么。”这是典型的对时代没感觉。苹果公司的CEO...
我们两个都有一批“徒弟”在做职业经理人。
可能因为比较严苛的原因，我们总觉得他们差点火候，有太多不尽如意之处，尽管他们在实际操作时比我们更熟练，更懂技巧，方法更多，但遇到大问题还是要找我们，特别是在搞不定老板和遇到大的转折的时候。因此，我们才“诲人不倦”地研究与发表职业经理人修炼方面的文章，并最终形成了一个体系。
我们不认为这些徒弟与我们的差异在理论、思路和方法上，而是主要在境界上。之所以提出职业经理人要修炼，而不是说要学习，主要就是修炼境界。
什么是职业经理人？并非每个经理都可以称得上职业经理...
迄今为止，我们已经围绕品牌建设，进行了诸多论述。但始终没有回答一个最为核心，也最受关注的问题，品牌到底是如何生成的？
在品牌从无到有，从弱到强的过程中，由三条逻辑主线和三个支柱决定的。
第一条逻辑主线：商品---名字---品牌---强大品牌
我们也可以把这条主线称为品牌建设的一般路径，或传统路径。如果说品牌建设是一个战略过程的话，那么，这条主线反映的就是战略逻辑。而目前的品牌理论，假如有品牌理论的话，都是基于这条逻辑主线。我并不确定是否存在严格或者科学的品牌理论，因为哪怕是被广泛传播的所谓原理，也都是对经验的总结。
这是我与刘春雄老师新作“把握企业命运语境下的《中国企业高管修炼》”一书的序言。春节前后，将由电子工业出版社出版。不为了多卖几本书，仅仅希望多影响一些人，请大家帮助转发，向你们的好友、同事推荐。别人写书挣钱，我们写书赔钱---影响了挣钱的时间。但长期以来，我们却乐此不彼。用一个混账朋友的话说，原因就是我们好为人师。
这本书，我们从2010年就开始写，主要是在博客上连载。
因为发现多数中层管理人员一旦晋升高管，很多人长期徘徊甚至退步，继续突破很难，所以萌生了写文章的念头。发现一类问题，写一篇文章。都是有感而发，都有极强的针对性。当时...
譬如一个家族。要想成为一个有名望的家族，关键不是这个家族人口有多少，而是这个家族里必须有成名成家的人。有成就的人越多、业绩越显耀，这个家族就会越有名望。这个家族里有成就有名气的人，就是这个家族的“声誉产品”，是他们造就和支撑了这个家族的名望。同样，企业声誉不是由产品或品牌的多少决定的，而是由以声誉产品为核心的多元因素决定的。打造声誉产品既是企业品牌建设的起点，同时也是衡量企业品牌层次的标准。企业声誉产品的水平，实质性地决定着企业品牌的水平。
强大品牌的价值基因
强大品牌建设，是一种基于营销...
商品的使用价值不能仅仅满足于让顾客满意，而应努力追求让顾客愉悦。让竞争对手望而生畏的并非品牌，而是商品的使用价值。谁能分出摩托罗拉、诺基亚和苹果三个品牌间的高低，但它们的商品表现，使它们在中国的市场地位、市场份额发生巨变。使用价值的制造，取决于企业的创意能力、研发能力、设计能力、工艺水平和装备水平。美国、德国、日本作为制造强国，正是上述各方面达到了世界领先水平。中国式营销只能在新兴市场发生。如果没有发达国家供我们模仿和学习，中国式营销就不可能发挥出如此威力。换种说法，才是我真正想表达的观点：我们太过玩弄和依赖营销技术。而在产品创意能力、研发能力、设计能力、技术攻关上，由于可以学习和模仿，...
中国企业的老板，都是经营的好手。因此，中国企业的主要问题在于发展战略。企业活得好不好，是个经营问题；能够活多久，则是个发展问题。这是个铁律：一个只关注经营，不关注发展的公司，一定会出现生存问题。
无论是在企业经营上，或者是企业发展上，都存在竞争。而基于经营的竞争和基于发展的竞争，是本质不同的两种竞争。这也是个铁律：一个不再发展的企业，经营一定会出现问题。
企业间的经营竞争，是基于企业现有竞争优势的经营效率竞争。但企业极少能够认识到只在经营效率上同对手竞争，很难维持自己的优势。因为这样一定会出现成群结队的模仿者。曾经在中国占尽优势的跨国公司，也让中国企业...
用最朴素的解释，战略分为经营战略和发展战略。经营战略是以现有业务和产品为中心，让业绩最大化和最长期化的战略规划。发展战略则是以竞争为中心，通过业务创新和产品创新让机会最大化、价值最大化和竞争优势最大化的战略规划。我认为，发展战略的本质就是竞争战略或者战略竞争。
战略竞争，本质上就是对手之间在营销战略上的竞争。因此，它必须回答下列问题：
1，战略凸现的是什么与众不同的价值主张？如果企业想做的一切，在本质上与竞争对手没什么两样，那么，几乎不可能取得成功―――要么无法取得领先，要么挑战最...