进入90年代以后，随着家电、计算机、手机等电子类产品在中国大陆家庭的普及，分销领域得到了长足的发展。
当与此同时，在经历了几年的快速增长之后，很多中小分销企业（所在行业供应链的“霸主”）在业务持续高速发展的同时，也暴露了其在物流环节上的瓶径：毛利率下降；存货水平急剧升高；应收扩大、风险膨胀；控制不力，“跑冒滴漏”严重；利润“雾里看花”…… 分销企业面临着自90年代末"财务危机"后的第二次"生存"危机。
让我们虚拟一个企业：1985年以经营大型通讯机起家，到1993年颇有远见的企业经营者争取到国际一流电脑厂商的分销代理权，转型电子分销。1995年，拥有20家分公司，销量跃居全国第一名。
以分地图，插红旗等原始但经济的方式快速建立覆盖全国的分销网络的同时，经营者感觉好像被这20多家分公司的网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。夜深人静时，危机感顿生：我有多少个客户，分公司是怎样操作的？为什麽企业规模大了之后效率与效益反而下降了？
企业经营者第一次对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。混乱和失控带来得直接后果是财务数据滞后而且不真实。如因"出色"而获大奖的某分公司实际上亏出了一个大窟窿！
痛定思痛，企业决定用有着良好动态规模的DaaN ERP解决这个问题，应收账款也一目了然。
在ERP上线的1997年以后，公司增长惊人，全国山河一片红。然而财务审计报告却表明在营业收入不断提高的同时，公司的EVA(Economic Valne Added 经济增长值）在新世纪以来多半低于零。
面对多元化产品的不同需求，在追求提高销售业与降低物流成本的取舍间，不断进行分析或合并，无所适从。
中国物流的分销企业的物流瓶径在哪呢？
一、分销企业物流成本构成
分销企业物流的构成有其特殊性。从构成的物流成本来看，包括：运输成本、仓库成本、库存存置成本，以及提货报关服务成本。
其中，运输成本包括分货、调拨、市内承运、自备车辆成本。分货成本指货物从国内分货点至各分货点集团库以及分公司接货的总费用。调拨成本指货物在集团库之间的运输费用。市内承运商费是指各分公司支付的运输服务费用。一般来说，运输成本占现阶段分销企业物流总成本的3-5%。
仓库成本包括人事费用和仓库租金。人事费用包括各集团和分公司仓库的库管人员和主管运输人员的工资、资金、福利及保险支出。根据行业的不同，仓库成本高低不等，家电类分销公司略高，但一般不高于1%。
库存存置成本包括缺损、吊滞、存货资本三部分。吊滞成本=平均库存*年库存周转率*平均存货月数*每月价格下降%。存货资本成本指由于资金被库存占用而失去的机会成本。其中，吊滞成本、存货资本分别占现阶段分销企业物流总成本的65-70%、8-10%。
二、分销企业出现的物流问题分析
具体来说，分销企业的物流问题一般集中于运输、仓库管理、组织三方面。
（一）运输
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现象 |
问题 |
可能原因 |
可能解决方案 |
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调拨费用高 |
调拨频率高 |
－ 分货不合理 l 销售预测不准 l 市场变化快 l 大库过多 － 各产品线调拨无协调 |
－ 加强市场调研及销售预测 － 优化物流网络 － 完善物流和其他部门的界面 |
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运输方式选择不合理 |
－ 决策人决策缺乏各地最新运输信息 － 分公司选择运输方式图快、图省力 |
－ 商务部只要求到货日期，由储运部决定运输方式 － 制定及贯彻储运作业程序 |
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满足未确认订单 |
－ 调拨费用由集团负担 |
－ 调拨费用承担合理化 |
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包裹单EMS（速递）费用过高 |
－沟通不良 －与承运人（铁路）关系不够 －因晚提货造成的罚款 |
－集团协调和铁路承运商签订协议，以减少包裹单费用 |
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跨地区销售 |
－销售不按分公司所辖范围进行 －大库和分公司关系密切，外地分公司不能调动当地大库库存 |
－优化物流网络 |
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发货、提货费用高 |
运输频率高，运输商按车次收费费用高 |
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－ 自购车辆，从事发货、提货工作 |
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调拨破损占运输破损的比例比较高 |
货物体积小，铁路野蛮装卸 |
－ 调拨频率高 |
－ 优化物流网络 |
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调拨决策无章可循 |
规章制度不够完善 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运作业程序 |
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无相应监督机制 |
－ 无 |
－ 变革管理组织结构设计 |
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无运输保险 |
保费太高 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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损毁不多 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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二次分货非集装箱比例高 |
分货时，无法安排集装箱满载，而改用快件 |
－ 商务部门分货未考虑集装箱满载 － 要求一次性发货 |
－ 发货考虑安排集装箱 － 未装满的货物留待下次 一 起发货－优化物流网络 |
（二）仓库管理
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现象 |
问题 |
可能原因 |
可能解决方案 |
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无保护装置 |
无管理章程 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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无缺损数量及原因报告 |
对缺损认定缺乏标准 |
－ 无作业程序 |
－ 制定及贯彻储运作业程序 |
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客户对外包装要求不高 |
－ 无 |
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破损承担方式无明确规定 |
无管理章程 |
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－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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缺损积压多 |
无管理章程 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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库存统计不正确 |
盘点不确实 |
－ 无作业程序或作业程序执行困难 |
－ 制定及贯彻储运作业程序 |
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出入库记录不完善 |
－ 无作业程序或作业程序执行困难 － 大库库管和分公司关系密切，延迟出货登记时间 |
－ 制定及贯彻储运作业程序 － 优化物流网络 － 实行条码管理 |
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库间支援无帐 |
－ 无 |
－ 制定及贯彻储运作业程序 |
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无储位管理 |
无库存记录规范 |
－ 无作业程序或作业程序执行困难 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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货物未依规定堆放 |
未依仓库作业程序进行堆放 |
－ 变革管理不当 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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库位被分公司杂物占用 |
集团与分公司责权不清 |
－ 变革管理不当 |
－ 变革管理组织结构设计 |
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物流人员定位不清 |
－ 无专业物流人员 |
－ 变革管理职能定位 |
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库位过多 |
库位设计配合事业部、财务部需求（按产品分类） |
－ 物流操作优先级低 |
－ 优化物流网络 |
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库位设计配合财务部需求（按大小分类） |
－ 无 |
－ 优化物流网络 |
（三）组织
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现象 |
问题 |
可能原因 |
可能解决方案 |
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大库库位储运人员汇报体系不清 |
集团无适当库管、储运管理部门 |
－ 变革管理不当 |
－ 变革管理职能定位 |
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职能不清 |
－ 变革管理不当 |
－ 变革管理职能定位 |
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组织设计不良 |
－ 无专业物流人员 |
－ 变革管理组织结构设计 |
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库管储运人员过多 |
仓库过多 |
－ 变革管理不当 |
－ 优化物流网络 |
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组织设计不良 |
－ 变革管理不当 |
－ 变革管理组织结构设计 |
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仓库运输人员物流水平不足 |
培训不足 |
－ 变革管理不当 |
－ 制定及贯彻储运管理章程 |
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组织设计不良 |
－ 变革管理不当 |
－ 变革管理组织结构设计 |
所以，综合来看，对物流缺乏正确认识以及缺乏对物流作业的分析、规划和执行能力是导致今日很多分销企业出现问题的根源！
三、浅议分销企业的物流解决之路
笔者建议，分销企业的物流体系可以由物流流程和物流基础架构两部分组成。流程从产品部提供集团短期销售计划开始，直至完成货品配送为止。基础架构可由仓储管理、物流网络和部门组织所构成。