六、高层领导的事业心
柳传志说，“联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为和朱立南这些人就等于卖给了联想。”“只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。”
组织行为学的研究表明，组织中最重要的激励因素不是来自物质，而是来自精神上的，它们主要包括事业心、理想等。巴纳德认为，要求于经理人员的惟一最重要的贡献，肯定也是最普遍的资质，就是忠诚，即组织人格占支配地位。这点之所以最必要，是由于除非经理人员在需要的时刻，在所要求的岗位上提供个人贡献，不因通常的个人理由而玩忽职守，信息交流线路就根本无法发挥作用。在这里，巴纳德所指的“信息交流线路”是指组织中的信息系统，而经理人员往往处于信息系统的中心地位。这也正如柳传志所说的那样，“如果不把德放在第一位，很多事就比较麻烦，为什么呢？应该讲，企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身确实是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。……如果这样的人在班子里处于重要的位置，甚至用企业的利益来作为一种要挟时，将来对班子的调整就会带来很多麻烦，因此必须防患于未然。”
联想所要求的高层管理者的事业心，用巴纳德的语言讲，是“忠于”事业，即“忠诚心”、“团结心”、“团结精神”、“组织力”等，它们是组织存在的必要条件。
七、民主集中制原理
联想班子决策的民主集中制原则，“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。”是一种广泛应用的组织原则，道理几乎不言自明。
对于一个班子来说，为了能够发挥系统的作用，必须有权威的存在，没有权威存在，什么事也决策不了，干不了。因此，在最终的决策时，必然将是“领导核心说了算”。但每个人的智慧和对情况的掌握都是有限的，发挥民主，“听多数人的意见，和少数人商量”，才能集思广益，提高决策的质量。
根据美国管理学家和政治学家玛丽"福莱特的“群体原则”理论，个人的潜力在他被群体生活释放出来以前，始终只是潜力而已。人只有通过群体才能发现自己的真正本性，获得真正的自由，成为真正的人。据此考查一个班子的决策，显而易见，班子中的成员通过会议、讨论和协作，可以相互激起潜在的思想，并在对共同目标的追求中表现其团结。通过群体经验，个人可以发挥出更大的创造能力。福莱特认为，解决组织内部冲突的办法有三种：压服、妥协、利益结合。提高利益结合的办法是比较困难的，这需要智慧、识别力和创造力。但真正要解决问题，必须用这种办法。为实现利益结合，需重思对权威和权力的看法，要用“共同的权力”来代替“统治的权力”。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。她认为，领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。
联想“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。”是“利益结合”的办法，有助于班子的团结和提高决策质量。但是，虽然“利益结合”是组织解决问题的正确道路，仍然有大量的领导人因为受限于对权威和领导行为的理解，或者因为缺乏必要的智慧、识别力和创造力，无法实现“利益结合”，而更多地采用了“压服”或“妥协”的办法。
八、“建班子”的现实成果
联想建班子所取得的成果是有目共睹的，最显著的例证是在建班子思想指导下，培养了杨元庆、郭为这样的领军人物，使联想的事业后继有人。联想接班人培养的成功在国内是最具典型的案例。
相反，在相当多的有一定规模的企业中，决策支持机构不能正常发挥作用，究其原因主要是最高决策层意见不合，政出多门，形不成统一的意志。没有统一的意志，也就无法确立企业共同的使命和价值观，也无法进行有效的战略设计。无法形成组织的凝聚力，更有甚者，出现剧烈的高层动荡，使企业的发展陷入危机。这样的例子举不胜举，以北大方正为例。
北大方正集团公司是北京大学创办的高新技术企业，成立于1986年，初期投资40万元，目前拥有一家10亿港元市值的海外上市公司，近30家全资子公司，4家中外合资企业及4家国内联营企业，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。
北大方正成立之初，由于领导人王选教授开发的电子出版系统有独特的技术优势，市场空间较大。北大方正起步阶段发展十分迅猛，一度与联想比肩而立，平分秋色。但由于北大方正多年来一直没有处理好班子问题，高层震荡不已，使方正元气大伤。今日之方正与联想相比，已不可同日而语。
从北大方正与联想发展过程中的可比条件上，联想的外部条件也谈不上什么优势：联想背后是中国科学院，北大方正背后有北京大学的支持，国家对方正也一直钟爱和扶持；联想获得了上市支持，北大方正也得到了上市指标；两者同在中关村IT领域；两者起步时间差别不大，基础互有优劣，但总体相差不大。造成后来成就差别的原因，应该说主要出在管理上，尤其是班子建设上。（完。请关注新篇《领导者的责任》）