去水库边钓鱼回来的第二天，我在自己办公桌的玻璃下放着这么两句醒语。一句是：“每天至少发自内心地赞美一名员工”，另外一句是：“公平、公开、公证、透明”。

当然，我不是注重形式的人。

这几天我发现自己比以往任何时候心情都好。因为在我由衷地赞美下属的过程中，我和下属们一起都获得了更好的心情。

我还清楚地记得，那天我赞美办公室主任简洁的情景：

那天早上，我走进会议室的时候，发现会议桌被擦得很干净，立即就问了起来：“是谁把会议桌擦得这么干净啊？”

“哦，我早上用洗涤剂擦了一下。”简洁应了一下。

“很好。谢谢你啊，简洁。”

谢过简洁，我立即把大家都叫到会议室来。

当整个办公室的人都挤进会议室后，大家你看看我，我看看你，都不知道我要说什么事情。按以往的经验，这种临时召集的会议是不会有什么好事的。

我看到大家都安静了，就指着被简洁擦得干净如新的会议桌说：“昨天晚上我不小心把墨水洒在会议桌上，我当时怎么擦也擦不掉，我还以为再也擦不掉了。没想到早上被简洁发现了，她就用洗涤剂把它擦洗得这么干净。而且没有人叫她这么做，她却做得这么好。我认为她做得很好，很自觉。大家认为这种精神值不值得表扬？”

“值得表扬!”大家都叫了起来，弄得简洁当场就脸红了。

“为了鼓励这种精神，我们送给她一朵小红花好不好？”

“好!”

我没有想到，就这么一个小小的赞美，竟然使得简洁这种负责、自觉的精神在整个公司里开始蔓延起来。

自从当众赞美简洁的那天起，已经有两周过去了，类似的小好事却一直不断地在公司上演着。我仿佛又看到了Frank在河边拾起石头往水中抛出去后，水面上激起的道道涟漪是那么美丽。

 

“协作”研讨会

 

赞美毕竟只是团队协作过程中的一个点缀，要让整个团队真正能协作起来，必须让大家都了解团队协作的意义和学会协作的科学方法。为此，我把所有中层以上的部门主管召集起来，召开“协作”专题研讨会。

在研讨会上，大家觉得Frank的7个关键角色太复杂，操作起来太麻烦。我们从“三个和尚”的故事中总结出了团队协作的三大要素，即分工、合作与监督。

大家认为，如果是一项单人就可以胜任的工作，部门经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在团队协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效分配。

如果是跨部门工作，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通，而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使总经理可以进行安排与协调，但这本身也需要部门经理懂得进行团队协作。

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

在部门内协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于跨部门的团队协作。

在亚迪电器公司这样一个大的团队中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。

这时，监督需要作为一种协作手段出现。监督存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。

用西方经济学的概念来解释，任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大团队中，团队中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。

因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有团队成员都偷工减料，从而使该团队彻底失败。这在“三个和尚”的案例中体现得尤为明显。

在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在团队协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而在这方面存在问题的可能性也较小。

由此可知，在一个大的企业中，建立起良好的团队协作至关重要。在一个团队的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。

所谓团队机制，简单的说，是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。它具体反映在建立一系列规章制度的同时，着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。这种身份事实上即是对其团队职责的反映。

所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。这样，无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。

那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在团队管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？

根据团队协作的三要素，显然地，我们从分工、合作以及监督三方面入手。

 

第一，分工原则。

各部门经理进行分工的原则是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。

所谓合理的划分，即每个团队成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。

以前我们曾经推崇这样的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的。因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。这一点我现在已经有了比较深刻的认识。

但是直到现在，在公司里的许多部门仍然很普遍地存在着这种情况，即一个部门经理通常由一个优秀的业务人员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但他不懂管理。而一个部门经理的职责要求管理能力显然重于业务能力，他必须在组织中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。

所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负责。

合理的分工使得团队内的各成员真正“人尽其才，物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。

明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。

同时，这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动。由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。

对成员进行分工的工作一般是由部门经理负责的，因此，一个合格的部门经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个部门成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，那么他必须离开这个部门。

 

第二，合作原则。

分工是第一步，紧接着就是工作过程中具体的合作了。而合作的关键在于，对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现部门目标。

由于团队内各成员背景、学识、性格以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。

那么如何解决呢？

通过Frank的指点，以及我们近期不断实践的事实证明：协调机制的重点是沟通。

在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通，事实上往往建立在部门内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。

同时，在加强沟通时要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。

团队内部自发的相互沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。

此时就需要部门经理出面协调。

协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。

因此，一个合格的部门经理必须具备良好的沟通能力。如果是部门经理之间出现的沟通障碍，则是由上级主管出面协调。

 

第三，监督原则。

不少人认为部门监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对部门本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。

如果缺乏行之有效的监督机制，一个部门就只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。

因此，监督的目的是促使部门内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不发生任何可能危害部门目标实现的行为。

而且，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。

惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。

监督一般分为部门内的互相监督以及独立于部门外的上级监督。

上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。

然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。部门内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。

当然，它的缺点是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它需要与上级监督配合使用。

而部门经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，部门经理在其中能否承上启下是关键所在。

 

分工、合作以及监督三要素，其实就是团队管理中“三个和尚”难题的解决之道。在“七剑管理法”中，这叫做“聚光灯管理”。即要求所有的工作人员的行为和结果都暴露于众人的目光之下，尽量做到公平、公正和透明。

一个拥有共同目标、人人各尽才、物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责，同时又赏罚分明的具有高度协作能力的团队，其所追求的目标毫无疑问一定是可以成功的。

在“协作”会议结束之前，为了对比于“三个和尚”的失败案例，我给大家讲一个现实中成功应用团队协作三要素的案例——举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。

显然，对于公司来说，一个作战小分队就是一个部门，只有通过建立起良好的团队协作才可以确保任务的最终完成。

由于必须承担特种作战任务，突击队通常都是以小分队的形式来组织行动的。

因为人数不多，每一个小分队都得根据队员的具体特长进行了最为明确的分工，从具体工作上分为班长、机枪手、通信员、突击手、狙击手、军医以及爆破手。

他们都有各自相应的独立的职责，如班长负责指挥管理整个小分队，并协调队员间的关系，类似于部门经理。而各个队员根据自己的具体工作也承担了相应职责，如通信员担负与总部及友军联系的任务，狙击手则负责狙击对方重要目标，军医则是各成员生命的保障。

由于具体分工的明确和严格，因此每一个成员都必须尽自己最大的努力做好自己的本职工作，否则任何环节的差错都会导致小分队的全军覆没。

而同时，小分队成员间也必须进行默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才可以完成自己的任务，而将小分队内的任何成员单独抽出来，放在敌人面前都会显得孤立无助。就好比将小分队的核心——班长抽出来，显然单凭他一人是无法独立完成任务的。但是如果脱离了他的领导，小分队也将因为领导、管理的混乱成为一盘散沙。

在作战时，小分队成员彼此信任，同时也彼此互相监督。因为他们知道任何人不负责任的举动都会使任务泡汤，甚至让自己丧命。

而上级的监督则来自于宪兵，因为如果单凭自己小分队内部的相互监督，战友的友谊很容易形成一种包庇行为。

至于奖励措施，则往往包括职位的升迁、军衔的提升以及荣誉奖章的颁发。而惩罚的措施则来自于军事法庭，一个叛徒或逃兵往往会被判处极刑。

讲述完毕，我总结道：“这个成功的案例说明个人的力量终究是有限的，而团队协作是企业成功的力量源泉。在战场上如此，在商场上更是如此。”