昨天7月7日晚在全经联组织下来288会所研讨以下两个问题：
1. 房地产企业多区域多项目开发不同管控模式的优劣分析
2. 不同管控模式对职业经理人能力的要求以及个人职业发展方面的影响
案例附后
以下是我的观点：
1、房地产企业采取什么样的管控取决于企业大小、行业经验、团队运作能力、项目多少、企业所有者风格，这是个大家都明白的理论，也是表达观点的依据；
2、现在讨论的是多区域多项目开发的不同管控模式，“多区域和多项目”是命题的前提条件，所以我会紧密围绕着个前提和项目案例中的现象展开观点的表述：从有利于项目的角度来说，矩阵型管理模式更适合多区域多项目的开发，抛开具体执行层面的因素来看优点很明显：优势互补、资源互补（包括人才、专业、思想、风格），总部承担战略和服务职能，发挥大脑中枢作用，与项目公司形成分工和互补，权责利的匹配，更多发挥的是团队协作作用。
3、在企业开发低于三个项目时，可以采取职能型和项目型的管理模式，完全可以很方便的决策和执行，如果房地产企业达到或多于三个项目时，垂直管理半径就会扩大，会遇到鞭长莫及的问题，必然要采取互补式矩阵型共管模式，需要注意的就是实际执行中人的问题和企业环境的问题，现实中很多企业设计的是矩阵式管理模式，但由于人才专业能力和权力争斗问题往往会导致执行结果打折扣，造成了内耗和效率低下，但这种现象会在发展优化中会逐步消失；
4、 与其他发展历史久并成熟的行业相比，房地产企业需要在设定管控模式时更要考虑执行和企业环境，归结到终端就是人的问题，讨论会上有资深嘉宾提出过“因人设事”的鲜明观点，也就是强调人的重要性。谈到人，我们回归到案例中的主人公老李，在案例中我特别看到几个重点部分：……武汉，第一个项目遇到很多问题，包括设计不成熟、施工瑕疵多，导致大面积业主投诉……，……第二块土地，老李接受总部充分放权，充分调度设计和工程两个环节……完全引进星河湾园林……完全拷贝潘石屹特立独行建筑外立面，从这些操作措施看，老李需要创新和强化专业，需要改变，但通常人都有改变意愿，但不愿意被迫改变，所以老李面对企业渐进式发展，面对企业规模扩大后的矩阵式管理模式，会不得不接受被改变，所以主动改变要自己创业做顾问代理，其实顾问代理更需要专业和创新，否则会做不好。
5、 企业运作体系类似于人体，设计的管控模式就像“人体骨架”，人才比作“血肉”，执行力和企业文化就像“脉络和神经”，要想企业运作体系健康发展，良好运转，各机体必须有效配合，形成共同体，反对病体出现，通常情况企业会出现一些问题，各企业只是大小的区别。
6、 说到职业经理人，我想应该是顺势而为，融入企业环境，吸收企业文化，把自己的作用发挥到最大，与团队成员配合好，职业经理人做到职业化最为关键。
案例导读：
两位副总裁的烦恼
张云走过登机口的时候,听见有人叫他：嗨，张云！
回头一看,他的表情立刻变得很夸张：老李，你怎么也在这！
张云和老李，五年前是一个战壕里的战友，当时老李所在的地产公司在北京做一个高档楼盘，老李是主管营销的副总，而张云当时是著名的某策略顾问公司的副总，为老李的所在的公司提供顾问服务。那是一个激情燃烧的年代，真可谓一战成名天下知。项目获得巨大的市场成功，全国各地的开发商都到北京来参观他们的项目。
可惜的是，项目做完了以后，大家就各奔东西，转赴下一个战场。张云听说，老李去了一个知名企业，这个企业本来是流通领域的老大，随着企业的多元化发展的步伐，开始涉足房地产。而张云也离开了顾问行业，被某地产开发集团高薪聘走。没想到曾经的铁哥们今天在机场碰见。
飞机上两位很自然地就换了座位坐在了一起，聊起了各自的近况。
老李五年前到了目前这个X公司，由于是新入行企业，一上来就面临土地问题。公司里组建了一个土地小组，总裁亲自担任组长，老李等一班人等任若干副组长。各个副组长奔赴四川、湖北、江苏、浙江等各省拿地，谁先谈妥地，谁先获得公司资金支持，随即副组长也就顺利成章成为项目公司甚至区域公司总经理。
很幸运，老李在武汉拿下两块地。最幸运的不是拿到了地，而是这两块地的资质不错，拆迁量几乎没有，土地的付款方式也很优惠。一块地在闹市区，先行启动，已经建成销售完毕。虽然作为区域公司的第一个项目遇到了很多问题，包括设计不成熟、施工瑕疵多，导致大面积业主投诉，但从项目开发的角度来说，项目的内部收益率几乎达到了年100%，别说是在公司内部首屈一指，即使是在行业内比也是相当出色的。在销售过程中长期占据排行榜第一名，可谓是明星楼盘。人才团队也得到了充分的培养。
目前他们正在开发第二块土地，这次地块位置在城市边缘，他们打算做一个高档低密度楼盘。这块地已经储备了好几年，从资金使用的角度来说，不会有第一块地那样高的内部收益率了。但是，老李给这块地设计了一个高端的市场定位。最重要的是，由于公司内部对区域公司总经理的充分放权，老李有可能充分调动设计和工程两个环节，做出当地市场上眼睛一亮的好产品。欧洲大师设计弧型会所，完全引进星河湾园林施工单位大力气做样板园林，还有完全拷贝潘石屹特立独行建筑立面设计。
“那你们的建安成本肯定很高！”张云不禁插问道。
“综合建安成本达到4000元/平方米！是当地其他开发商不可想象的。但我们的售价也高啊！同区域其他小高层产品4000元/平方米还不太好卖，而我们的花园洋房均价已经卖到7500元/平方米！开盘后销售速度一直保持在3-5套/天左右！初步测算最终实现的利润总额还是很可观的。”老李不无得意地说道。
“恩，关键是你们公司放权给你，能够确保做出高附加值的产品！恭喜你干得这么开心啊！”
谁知老李听了张云的恭喜，脸色反而暗淡下来：“哥儿们，我打算过不了多久就辞职，干你的老本行——顾问和代理去。”
张云大惊：“为什么？多少人想做开发商想自己操盘一个项目而不可得！你去做代理，不可能有开发企业这样的发挥空间！”
老李却慢慢道出他的原由来。
老李是一个富有激情和理想的人。曾经的理想就是做个金牌职业经理人。来X公司的初衷就是看中了她的规模和品牌，有助于实现自己的职业理想。现在回过头看，这个选择没有错误。在这里的五年让自己获得了前所未有的进步。但是，继续在这个公司、这个位置上呆下去，老李觉得没有前途。
目前，由于老李业绩突出，已经升任副总裁。但由于公司实行授权充分的区域化管理，实际上副总裁也只是个虚名而已，归根结底就是一区域总经理。从待遇上来说，虽然按公司政策总经理的奖金与利润绩效挂钩，但说实话，干得再出色公司也需要平衡。虽然你湖北公司业绩突出，可江苏的总经理没功劳也有苦劳啊，从个人待遇上来说，可以有差距但不可能太大。
凡此总总，老李很悲观地看到自己未来几年里的个人前途很难有大的提升。与其在这里重复昨天的故事，不如放下一切去开辟崭新的未来。做代理固然不如开发风光，但毕竟是完全属于自己的事业，可以全身心地投入和付出。
说到这里，老李反问张云：你呢？近况如何？我要去做代理，还想咨询咨询你，你为什么不做顾问和代理了呢？现在又在做什么？
张云面对连珠炮式的发问，不禁笑了：“不做代理的原因很简单啊，比如你想做好产品卖高价，然后就做了。可代理就不行，非得看开发商有没有那本事不可。同样做营销，在开发企业比在代理能调动更多的资源。”
至于目前在开发企业的位置，张云倒是和老李差不多：集团副总裁。
不过，由于企业管理构架不同，这个副总裁和那个副总裁完全不同。
张云所在的Y公司采取的是矩阵式管理。非常强调总部职能部门的垂直管理。目前尽管有多区域开发，但在几个重要的业务部门上，还是总部的发言权更大。尤其是与市场定位、价格、利润有关的一些部门和具体事务，基本上在服从区域公司的管理同时，都要服从总部直管。因此B公司的几个副总裁都分别是成本、合约、营销口上的专业人才，长期在各地区域公司间飞来飞去。张云主管营销，为了了解当地的市场，对症下药，飞得就更勤一些。
听到这里，老李不禁问道：“每个项目经营责任最终由谁来承担？通俗地说，就是谁背指标？”
“区域公司总经理啊！”
“那区域公司总经理干嘛要听你的？”
“区域公司总经理的各项提案和预算要报总部批准，但是，总部各职能部门聚集了一批专业人才，一到重大的业务决策讨论会上，区域公司总经理根本抵挡不住总部的质疑，因此重大方向性的决策都是总部主导。”张云笑道：“估计你们公司把象你这样最优秀的人才都放一线了，所以区域公司强。我们公司则是反的，最优秀的都在总部，总部就强了。”
“我相信一旦区域公司的团队成长起来了，就不会受控于总部了。象你这样飞来飞去、又不背指标的人，最终就会沦为混日子。”老李不以为然。
老李的话很尖锐。张云虽然觉得他说得有道理，却又有点不服气。毕竟“混日子”这种说法还是很难让人接受的：“但这样的管理架构对公司发展有利啊。比如你们的湖北公司因为有你这样能干的总经理，所以发展得就很顺利。可江苏公司到现在一块地还没拆完，无法上市，总经理难辞其咎。我们公司所有项目的关键线条都在总部有所控制，区域公司要做到的就是快速执行力，快速推进落实既定决策。这样做项目的水准有保证。当然，”张云不得不承认：“要想象你最新的项目那样做出彩来，协调的难度要大很多。”
“要是我在你们公司，可能一天都呆不下去。”这么多年没见，老李还是保持着火爆的本色。
“可是我觉得，如果放下个人实现的欲望，真正从企业协作的角度来考虑，让专业的人做专业的事，似乎这样是更好的选择？”
两个老朋友还没聊够，飞机已经开始降落。张云老李二人机场道别，相约一定要互访看看各自目前操作的项目。而飞机上的一席交流引发的思想激荡，还久久地留在各自的脑海里。
希望点评的方向：
1. 房地产企业多区域多项目开发不同管控模式的优劣分析
2. 不同管控模式对职业经理人能力的要求以及个人职业发展方面的影响