泰勒创造了大规模生产方式，实现了汽车的大批量生产，开创了管理科学，并引发了第二产业的管理革命；丰田生产方式以反对浪费为核心，创造了最经济、最高效的管理模式，改变了第二产业粗放的大规模管理方式；在互联网极大普及的今天，全数字管理在汽车界应运而生，并落地长春，为我们展现了一个全新的管理模式。
走进奥迪的数字世界
——写在奥迪在华销售100万辆之际
如果关注一下消费者在选车时关注的项目，你会发现，与技术、质量、价格为核心的词构成了互联网上点击率最高的热词。很巧的是，汽车工业的管理革命无不围绕着这三点展开，技术和质量是汽车奔跑的两个车轮，而成本与利润又是驱动两个车轮的动力，在同等技术和质量的前提下，低成本意味着高利润。于是，丰田在泰勒的大规模生产方式前加了个定语：“反对浪费”。在“反对浪费”精神的指导下，丰田生产方式诞生了，并推动了全球的管理革命，也影响了中国汽车业的发展。在数字化的推进下，在欧洲文化的演绎下，精益生产出现了新的变化，那就是全数字管理。
同样是以“反对浪费”为核心，在一汽-大众的奥迪全数字工厂，展现在人们面前的却是一个全新的管理模式。
不用拉线
在生产线旁，我指着拉线问工人：“你经常用这个线吗？”他看着我有些诧异地说：“用不着。”
为保证将质量问题消灭在生产线上，丰田生产方式要求，发现不合格问题后，人人皆可拉动生产线的控制线，让生产线停下来解决问题。
奥迪生产线的工人为什么不用？因为奥迪有个SBOC系统，其核心是将生产线上所有关键点都置于系统的控制之下，有一个不合格点，生产线都会报警，且不能打印出合格证。生产线上包括刹车液的加注、踏板力、转毂试验台、灯光调整、司机辅助系统等均在受控范围，所有受控点的数据都要纳入计算机管理系统，在系统中保存15年备查。
我问奥迪全数字工厂的主任，线上有多少控制点？他想了想说：“不知道，太多了。”
在奥迪看来，生产线的开工率决定生产效率、决定着成本。要做到既保证开工率，又保证质量，唯一的办法就是送给生产线的质量合格；在送上线的零部件合格的情况下，所有的点都采用数字控制技术，所有的零件都经过条码扫描才能装配，所有螺丝的紧固力矩都达到要求，生产线才能开动。整条生产线在一个统一的流程控制之下，每个设备的系统都与生产线的流程相匹配。
用生产投资的眼光看，一汽-大众奥迪全数字工厂的投资巨大。但如果用汽车全寿命成本的概念看，汽车生产的一致性强，用户使用中的故障率低，将大幅度降低维修成本，并提高品牌声誉。这样的成本降低，要比生产投入低、服务成本高来得更划算。这就是全数字生产与传统的精益生产在成本视角上最大的不同，这种不同构成了不同的生产模式。
当然，在全数字生产模式中，出现问题时也是要停线的。但这里只有班长才有权停线，停下线来还必须逐级上报。工段长能解决问题的就地解决，在工段长范围解决不了的再向上汇报，如果停线时间超过10分钟的，工厂的第一领导要到现场解决问题。
奥迪是目前国内生产的最高档的轿车，奥迪生产线的停线意味着巨大的损失，尤其在当前所有产品均供不应求的今天，停线几乎是不能容忍的。因此，防患于未然成为保证开工率的核心。
因此，在一汽-大众奥迪的全数字工厂里，维修工是在一个流程的框架下工作。这里有年计划、月计划、周计划，按照不同的计划，他们对设备进行必要的维护保养，防止设备出现问题，而不是设备出了问题再去维修，用高效、稳定的设备去保证制造过程的合格。这里的员工不仅要考虑修过什么？换过什么设备零件？更要考虑为什么这样？以及以后可能出现什么？如何防止出现问题？在不断地检查中、发现问题中不断完善计划，使计划不断得以完善。一汽-大众奥迪全数字工厂中，工人说“用不着”拉线，实际上是一个体系在保证着生产线的正常运转。
如果用一句话回答为什么不用“拉线”，那就是一汽-大众奥迪的全数字工厂将所有的工作做在生产线之前，包括每个零部件的质量、设备的完好率、检具的正确性等，用设备的一致性消灭生产过程中人为因素带来的质量问题，用全流程的数字控制技术保证质量的可追溯性。没有一个强大的体系控制能力，要想做到不拉线，那绝对是不可能的，除非没有质量管理。
毫米标准
在生产线上，你会看到工人用一个塑料的卡具放到车门缝里，从上到下一划，不同的卡具划不同的缝隙。内行人都知道，奥迪在全球推行毫米工程，就是所有覆盖件缝隙上下公差不能超过1毫米。工人每次都能轻轻一划而过，说明产品具有相当好的一致性，表明在一汽-大众生产的奥迪车达到了奥迪的全球质量标准，标志着一汽-大众的质量控制能力，已经达到了世界最先进的水平。
事实上，我们在生产线旁看到的人工操作，已经是最为表面的质量控制了，在生产线上更多人们看不见的装配公差的控制、更多数相对尺寸都采用了激光控制，甚至包括轮胎都要用激光测量。就整体的质量控制而言，首先用不断加严的质量标准加以控制，其次是标准的执行。
在车身整体质量控制方面，一汽-大众轿车一厂韩继红经理介绍说：“对车身覆盖件的质量控制，我们有一个非常大的车辆间，里面有对车身局部的监控、整体的监控各种检具和设备；有对单个外部件的评价，有对组合的评价，还有对整体的评价。对每个样车检出来之后，都要寻找最理想的焊装状态，获得最佳的相对尺寸和间隙配合。用这种调整到最好状态的加工方式来优化焊接工艺，使焊接质量不断接近理论的最佳值。由此产生的标准就是不断严格的奥迪生产标准，将这些标准用数字写进机器人的电脑、写入质量自动检测系统，从而确保车身质量的不断提高。”
在一汽-大众，零件上生产线前的质量保障性工作量非常大，非常细致，要求也非常高，而到生产线就基本上没有问题了。对生产线上再反映出的问题，由质保部门、生产部门、外协件部门、车身部门一起，把一些重点问题集中起来，雷打不动地进行改进，而且要推进。每周四下午，质保部门、生产部和分析部门的经理级干部要向数字工厂的经理工作组汇报。数字工厂内部解决不了的问题，再向上级回报，直至解决问题。
单个零部件的数据标准与设备自动检测系统的匹配，总成数据与系统的匹配，以及全车质量数据点的监控，构成了整车质量的数字控制系统。毫米工程是汽车制造领域王冠上的一颗明珠，而一汽-大众奥迪已经在毫米工程领域获得了突破性的进展，没有全数字管理，在大批量生产中实现毫米工程是无法想象的。
数字写未来
一汽-大众的奥迪全数字工厂是当今世界上最先进的工厂，其先进不仅在于设备的先进，更在于工厂设计之初就用数字规划出了未来若干年的发展。
与其他工厂设计不同，奥迪的全数字工厂从设计之初就考虑了未来五年将在此投入的产品，所有的设备能力、设备尺寸、通道空间均按一比一进行计算机三维设计，并可在计算机里模拟工人在生产线上操作。换言之，在五年内，一汽-大众奥迪全数字工厂不用进行设备调整，就能适应新产品生产。如此超前的全数字工厂设计，在我国汽车领域可谓开山之作，同时标志着全数字管理时代在中国的开始。
从管理的角度讲，如此的工厂设计完全体现了减少浪费的精益精神。在通常的工厂设计中，设备的位置是被预留出来的，但未必符合设备的尺寸。等设备到位后，还必须根据设备的实际尺寸调整生产线的布置，甚至对设备进行必要的修改。在生产中，一旦需要投入新产品，不仅生产线上的工装、卡具都要重新更换，还要停下生产线进行必要的调试，做必要的工艺验证，物流路线的调整等等。在传统设计的汽车制造厂中，所有这些，都是新产品投入时必须付出的成本。而在奥迪全数字工厂，不仅不需要这些成本，甚至可以垂直转产。同理，在进行下一个五年的产品投入设计的时候，根据现有的工厂三维设计，结合未来可能投入的产品，在计算机中对设备进行“改造”，然后以最小的工作量对生产线进行调整……
结束语
中国汽车工业对外开放要的是什么？是抵制进口？我们实现了。是获得新技术？在全球经济一体化的今天，这已不再是难事。回首百年汽车工业，每每引领潮流的不是技术、不是产品，而是管理的创新。是的，通用、丰田都是因为在管理上的创新，要么长期占据世界汽车工业最大的公司，要么成为利润持续增长时间最长的公司。显然，获得管理技术是企业跨越式发展的前提。但是，拥有最先进的管理技术，意味着需要建立一个适应最先的管理体系和控制系统。
在金融危机面前，通用、丰田均遇到了新问题，而以全数字管理为核心的奥迪却保持了销量、利润双双增长的势头。如今，全数字管理已经落户一汽-大众，奥迪全数字工厂在长春运行获得了全面的成功。这无疑是我国汽车工业对外开放取得的又一新的丰硕成果，这个成果在长春的生根开花结果，必将对我国汽车工业的发展起到积极的推动作用，对我国汽车工业管理创新起到极大的带动作用。