前文提出问题，绩效的核心在于绩效的管理（绩效提升和绩效指导过程），那么基于流程的绩效与传统绩效在绩效管理方面又有什么不同呢？
一、对于绩效管理的最终目标而言，两种设计思想的绩效考核没有区别，只是与目标关联度的紧密程度略有不同而已；对于基于流程的设计思想，企业目标与员工绩效考核目标间关联更加紧密，员工绩效的提高可以直接反应到企业的流程绩效中，甚至能高度统一；
二、对于流程管理的手段和工具，二者没有区别，面谈、指导、培训等；
三、流程管理的参与人员有很大不同，这主要体现在如下几个方面：
1、传统绩效的绩效管理主要参与人员是人力资源部和本部门上级，而基于流程流程的绩效管理则除了以上人员外还需要IT部门，运营部门参与；在优化、修正个人考核目标的同时可以直接对流程绩效做出修正和改善；
2、对参与人员的知识层面提出了新的要求，以上人员在知识构成方面要存在较大的交集，即人力资源部门对IT有较深入的了解，而IT部门对人力资源管理也有相应的涉猎，单纯的IT技能和人力资源技能都不足于有效提升绩效水平；
3、对于大量的数据分析，原来的人力资源部的资源明显出现不足，那么对IT的支持也提出了更高的要求，需要得到IT人员的更大支持；实际上在这个维度上，IT部门的绩效水平应该是比较高的；
四、考核工具的使用
对于以上两种流程设计思想，选择不同的绩效考核工具并不会有太大的不同，唯一的不同在于需要考虑IT的支持能力，绩效考核的优化能力，那么在常规选择绩效考核工具的时候，要尽可能多的考虑IT能力，并不是越复杂越好；
五、考核周期
考核周期不宜太短，一般以核心业务的一个以上的运转周期作为考核周期。这个在数学上也可以得到论证。
另外在绩效考核的设计中，对于设计研发部门的绩效考核需要另加考虑，这个主要原因就是绩效考核本身的弱点，就是重视短期利益，忽视长期利益，这也是世界上很多巨型公司所面临的问题，单纯的客观性绩效考核严重压抑了员工的创造力。
针对于基于流程的绩效指标体系建立，我们在下篇文档中将加以论述。