展览公司的预算问题

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2001年国展开始实行年度预算制度。当时，请了一家审计公司来帮忙，对国展的所有营业收入和费用开支进行分析，归纳和立项。然后，将个项目发到各部门，由各部门根据未来一年公司下达的经营收入和支出指标进行预测，“对号入座”。公司财务部将各部门报来的初始预算进行核审，根据前一年的收支实际情况进行调整，再返回各部门进行磋商，达到一致意见后由公司领导层审批。预算制度的执行使公司各部门的经营有明确的目标，工作流程更加流畅。

 
    今年我在中山博览中心推行经营预算编制工作。在编制工作中，我坚持了以下几项原则：
 
    一、根据上一年的经营结果提出新一年的经营收入及支出的大盘子。
 
    作为公司的决策者，必须认真分析未来市场的发展趋势和自己公司现有的能力，提出新一年的经营目标和任务。展览公司，包括展览中心和搭建公司，经营收入和成本支出都是按照新的年度将会有多少经营项目来编排和估测的，而这些项目应在上一年就开始列入新一年的工作计划中。因此决策者提出的大盘子便是公司年度预算的依据。
 
    二、对每项经营项目进行分析并对结果有较为准确的预测。
 
    展览项目有一定的连贯性，这就为我们对项目的预测提供了依据。根据分析，我们可以得出，在新的一年里，哪些项目的规模会扩大，收入会增加；哪些项目会缩小，收入会减少的估算。这项原则往往不好把握，需要认真做好可行性研究。
 
    三、量入为出，在严格控制成本的同时留有余地。
 
    公司老板都有一种心态，即希望收入越高越好、成本越低越好。但经营部门领导在制定预算时，却希望尽量压低收入指标、抬高成本以减轻经营压力。因此，双方要达成一致，在制定预算时无论是收入还是支出都要留有一定的余地。市场风云变幻，人算不如天算。留有余地便于在执行预算遇到问题时有可调节的空间。
 
    四、项目预算科目要完整、清晰，可量化。
 
    一个项目的预算既有收入也有支出，无论收入或支出都有不同的科目，预算科目的清晰与完整是预算工作的基础。一个项目可能同时由不同的部门来负责完成，中间产生的收入和支出应划到相应的部门和相应的科目，以避免重复计算。另外，各部门承担的工作的难易度及其收入与支出额是不尽相同的，就像一拨人围着餐桌吃一条蒸鱼，有人吃鱼头，有人吃鱼身，还有人吃鱼尾；有人得了“便宜”，有人吃了“亏”。但是，通过预算科目量化各部门的工作，对公司经营管理工作有着重要的意义。
 
    在一个新成立的公司推行预算管理有一定的难度，但我们还是坚持下来了。从执行情况看，效果还是很明显的。