“会务”部长疾呼：我们需要标准化

国内企事业单位各级管理人员天天都泡在“会海”之中，他们有的乐在其中，因为这是他们施展管理权力的场所；有的习以为常，因为多少年来会都是这么开的；有的麻木不仁，因为他们参加会最多只是举个手、签个到；有的怨声载道，因为他们的工作已经被一个个会议冲的七零八落；有的试图改变，但他们需要理清问题、找到方向。

“会务”部长

甲公司是国有大型汽车企业集团，蒋部长是甲公司从合资企业请来掌握每年几百亿物资采购的资深采购专家，公司对他期望非常高，希望他能带领甲公司实现世界级的采购能力。空降甲公司1年多后，蒋部长开始动摇了，因为一年前制定的一揽子提升计划将近一半都处于搁置状态。

蒋部长反思一年来的工作，他内心的伤疤开始隐隐作痛，每当他开始实施改善计划时，他总是被一个个紧急问题和会议打断。他决心让助手统计一年来他的参会时间，助手的统计让他吃惊不已。一年以来，他用在准备会议、等待会议、参加会议的时间高达2500小时，但法定工作时间仅仅2000小时而已。蒋部长看着数字对助手自嘲到：“一年来，我除了在开会，就只是在开会的路上”。

问题风暴

正当蒋部长考虑为何会议不断时，采购规划处王处长不小心撞到了枪口。“蒋部长，浙江工厂希望约你明天下午2点开电话会议，不知道你是否能抽出时间来”。王处长笑眯眯的说道。“讨论什么问题？”蒋部长问到。王处长回答：“我们正在推战略采购，上个月已经初步拟定了一个战略物资清单，希望这些物资的采购集中在集团公司总部。但一个礼拜前，浙江工厂刚换了制动器总成的供应商，制动器总成是在第一批战略物资清单内的。我们跟他们协商了这个事，类似这些战略物资的采购以后权限都在集团。但他们答复说供应商是经过合规的流程评审过的，也是经过公司副总裁的签字认可。他们厂长希望跟你协商下，这次就先暂且这么处理。”蒋部长听后有些不高兴了，实施战略采购是公司今年采购模式转变的大事，怎么刚一发布就有违反者。“为什么会出现这种情况，难道是我们的标准不明确？还是授权没界定清楚？”蒋部长声调有点高了。王处长急忙回答：“我们的战略物资清单是明确的，但我们的授权和管控模式一直还在与人力资源部和战略规划部讨论中，始终没拿出最后的结论” 。“为什么管控和授权模式一直还没定啊？”“我们一直在开会讨论这个事，这个事也需要您开会来拍板。”蒋部长听后，气不打一处来，一会儿功夫，两个会又敲定了下来。

王处长刚离开没5分钟，STA（供应商技术支持处）李处长又冲了进来，“蒋部，有个会需要你参加下，你这边时间确认后，我就好在协同平台上发通知了。”蒋部长一边忙着处理手头工作，一边示意李处往下说。“是这样的，新基地上了新设备，需要确定新的供应商，我们和工程部、财务部、制造部讨论了好几回了，大家各有争执，工程部认为A供应商好，因为他们提供交钥匙工程；财务部倾向于B，因为他们价格相对低；制造部又要C，认为他们设备精度更高。一时难以达成共识，需要领导你出马啊……”李处正准备拍下蒋部的马屁，立马就让蒋部打断了“你们难道没有标准吗？供应商准入怎么会没有标准？按标准打分，按标准执行。”李处也认识到是自己工作的问题，弱弱的说：“领导，这是个新设备，准入标准我们有初步想法，有了几个维度，但还没讨论确定下来，另外，这个比例也是各个部门一直争论不下……”“是不是又要我参加你们的讨论会，确定准入标准啊？”蒋部真是有些火了。

李处刚出蒋部办公室，碰到了生产采购处高处，李处一看高处抱着个报告准备冲进蒋部办公室。赶忙拉住，“兄弟，这会儿不忙着进去，蒋部正有点火气。你这是要干嘛呀？找领导开会？”“可不是，真是火烧屁股了，咱们不是前段时间把采购执行下放到工厂了嘛，采购订单的业务和人员是下去了，但人力资源做的工作不够细啊，职责切的不够干净，你说采购订单执行下放了，这供应物流环节的问题还需要我们和供应商协调，这不合适啊。我找人力资源部和工厂了，他们很忙，只能今天晚上商讨这个事。”高处答道。李处一听，这会不能不开啊，否则还不知道扯皮到什么时候，就放高处进了蒋部办公室……

决心改变

晚上10点，职责切分讨论会开完了，蒋部一人坐在办公室，思考着一天都发生了什么。授权不清，得开会协调；供应商准备标准不明，得开会讨论；职责不清，还是得开会临时解决下。这么多临时性的会议到底是如何发生的？这已经不能用习惯简单来解释了，蒋部想到合资企业能够高效协同、各司其责，与国有企业很大的差别就在于，国有企业管理靠人、靠领导力和协调能力；合资企业一切靠标准，标准明确，每个人都自己该干什么，每个人都敢于做自己应该做的决策。蒋部决定有所改变，开始准备写报告向公司领导提出进行管理标准化变革的提议。

本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。

作者：张俊峰，AMT咨询经理，联系方式：[email protected]