标准化助推企业基业长青

一流企业做标准

金融危机后，福特汽车很快从危机中走出来，业界评论认为这归功于“ONE FORD”理念及其包含的一体化管理标准。以其全球工厂质量管理为例，福特所有工厂的质量分析和改进都是使用标准的信息搜集渠道、标准的数据分析框架、标准的差距界定机制、标准的问题解决流程、标准的信息系统平台。可见，国际一流企业之所以能快速走出危境，并保持协同高效运作，靠的不是个人协调能力，而是通过标准进行协调。

二十一世纪企业间竞争的本质已不再是技术、产品或品牌，而是支撑技术、产品、品牌持续创新的企业管理能力。巴菲特曾经说过：“只有当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳。”巴菲特指的是在大好形势下，各个企业都在盈利、都在蓬勃发展，看不出谁的能力更强；只有当危机来临时，才知道谁练就了“钢筋铁骨”，谁只是“豆腐渣工程”。唯有不断磨练企业管理能力才是持续竞争的资本。福特的例子已经很好的诠释了当今企业管理提升之路，就是建标准，因此才会有“一流企业建标准”的警示之语。

中国车企之困

2008年的金融风暴击退了欧美汽车，2010年的“脚踏门”延缓了日系汽车，中国车企抓住了国外车企喘息之机、国内经济持续增长大势和利好汽车产业政策，强势增长，2009年产销同比增长45%，2010年同比增长32%。在此大背景下，多数企业都呈现欣欣向荣的景象。但谁都知道此等好景难长，2011年汽车行业预测增长10%，中国汽车行业的大潮将退去，谁是“裸泳”者？谁又积蓄了足够的能量。

另一个值得关注的情况是，在2年来的行业大涨下，各车企都开始了最疯狂的扩张，且不论市场需求量是否支撑产能扩张量，就问一个问题，“各大厂商们，你们做好准备管理新工厂了吗？你们的能力能支撑你们的产能扩张吗？”

变更之际

通过前面的案例，我们可以看到，该企业还是存在着这样或那样的问题。虽说不存在问题的企业是不存在的，但如果一个企业的管理问题已经影响到企业的有效运转，那么就应该是到了变革的时候了。

在案例中，蒋部长遇到的是个典型的职责不清、流程不畅、标准不明的问题，这些问题的出现又会助长低效率之风，例如遇事后不敢决策，唯有层层汇报，交由领导负责。最后，企业形成汇报风、推诿风和指责风，此风一长，企业危矣。

要制止这些风气，唯有从根本着手，连根拔起。通过对标国际成功企业案例和AMT在汽车行业里的成功实践，我们认为，该企业是时候建立管理标准体系了，通过明确授权标准、管控标准、职责标准、流程标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等等，规范员工操作、部门协作、企业运作。

标准建设

如此多的标准，该如何构建、如何建设、如何维护？我们以AMT在某车企的实践给予案例中企业和蒋部些许启发。

首先构建三层次管理标准体系，依次为管理评估标准、业务操作规范和精益工具方法。首先以风险评估为基础，以内控为核心思想构建管理评估标准，主要通过明确业务关键控制点来指导业务设计。以流程标准为核心构建业务操作规范体系，将授权标准、管控标准、职责标准、操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准融合、体现在流程标准中。以各种管理工具和方法为核心构建管理标准第三层，以推动业务的有效开展。

标准的建设应从上至下的建设，具体是，先通过风险评估和内控设计，结合业务开展，建设管理评估标准；在管理评估标准的指导下，结合管控设计，建立流程标准，并以此明确职责标准；在流程的基础上，明确流程中的活动相关的各项标准，例如，操作标准、评价标准、考核标准、判定标准、输出标准等。最后梳理和引入最先进管理工具，提升业务管理能力。

标准的管理要遵循先显性化、后优化、再固化、再优化的持续提升循环。标准管理的核心关键有三：领导高度重视、明确标准维护组织、文化引导。首先，需要公司领导高度重视，因为这是涉及到公司方方面面、深层次的变更，需要转变全公司的运作习惯和方式。其次，需要在公司层面设立专门的标准管理部门，定期进行业务和标准审计，同时明确各职能部门的标准维护职责，通过审计维护和促进各部门维护标准。最后，也是最关键在于文化引导。在公司内部要提倡一切按标准执行和授权的文化，一旦触犯标准，立即惩罚。更重要的还需要正向引导，将标准建设、标准修订作为员工晋升、员工绩效、员工奖励的重要内容，大力提倡和表扬优化标准的行为。

作者：张俊峰，AMT咨询经理，联系方式：[email protected]