新纪元模式：化整为零化零为整
Roger谭，战略管理顾问
2012-10-3
（本文有关Scott Anthony的部分资料参考（中文）哈佛商业评论及Scott Anthony本人的英文博客）
斯科特（Scott Anthony）最近发表在《哈佛商业评论》上的《大企业重启“车库”》文章中，谈到我们正进入一个第四纪元的新时代，大公司创新者要抓住属于自己的机会。指出一个有远见的大公司如果能够将组织行为和现有能力有效结合起来的话，可以产生巨大的影响。为此，斯科特号召大公司领导者创建一个能促进创新和创新应用的企业文化。
当科学技术以令人几乎无法适应的速度突飞猛进，硅谷型的创业公司不断涌现的时候，很多人都不看好大公司，认为大公司将主导未来创新活动的观点似乎与大环境格格不入。但是斯科特认为这种转变已经开始了。
本文对斯科特的观点和例证重新进行归纳和推演，提出大企业主要的思路可以是参照创业型的硅谷模式的想法，进一步发现和塑造具有更大优势的大公司成长模式。
o化整为零与化零为整
1. 分散的市场与集中控制
在科技迅猛发展的今天，创业型的硅谷模式类型繁多而替代性强，企业寿命短。这些小型企业往往在相当长的时间内以有限资金聚焦在各自特定的市场，保护自己的独特优势位置。针对这种情况，大型企业的思路是瞄准广阔而分散，个体消费能力低的市场，比如发展中国家或者落后国家的市场。大型企业在这类市场的优势是：
· 创业型企业要在这类市场上获利很难，因为单体消费能力很小，除非企业有足够的资金和技术资源来支持降低产品成本的研发或者“先花未来钱”的融资计划，否则企业不会冒这样的风险。这对资金有限的创业型企业是一种壁垒。
· 要在这类整体消费资金分散的市场获利（化整为零），需要基于集中控制的范围经济性和规模经济性；要做到这两点，就须要有扩张速度，直至市场份额大到足以阻吓企图进入的后来者（化零为整）。而创业型企业因为缺少市场扩张的资源，就很难有这种扩张速度。
· 当代的创业型企业基本上是凭借创业者自身的特定优势起家的，不会转向跟自己技能和业务不熟悉的业务和市场。而大企业具有多元化的能力（化整为零）。
这里我们就可以判断，大企业甚至没有凭借创新技术，仅凭某种市场定位和扩张的模式都能取得竞争优势。
斯科特举了个例子。美敦力公司（Medtronic）在印度以创新模式销售心脏起搏器。市场模式首先是借鉴印度领先的医保模式，在当地跟合作伙伴设计了融资计划，让心脏病人承担得起费用。这样的融资计划在印度是首例。“该项目不涉及新技术，这是问题的关键”（Scott Anthony）。公司开拓该市场成功在于，一是该市场从没开发过，是蓝海；二是采用了创新的销售促进模式，其中有融资计划，使消费者能够先花未来钱；三是低成本的集中控制的市场网络，一个由专家组成的（化零为整的）诊断中心连接分散设立在印度各地的穷乡僻壤的诊断营地，通过无线网络进行信息沟通。这些（化整为零的）分散各地的低成本的诊断营地相当于众多复制的“硅谷模式”组织体，发挥着服务市场扩张的作用。
2. 多项目搜寻与集中攻关
大企业在自己成长的路径中，也曾经历过创新、创业和成长阶段。对于硅谷模式的创业，大企业的适应能力表现在：比硅谷还要硅谷。这表现在：
· 多项目搜寻能力。比起硅谷型创业，大公司在克服官僚主义的基础上，通过内部的头脑风暴和外部智力资源网络，挖掘项目的能量更大。这就是把大公司分解成众多的小硅谷模式（化整为零）。
· 一旦新项目确定下来，集中支持的资源更多（化零为整）。
这方面斯科特举的例子是IBM的智慧城市。IBM是150万员工、合作伙伴和企业客户通过在线头脑风暴寻找下一代商业增长模式。最后选出的10个创新项目，IBM拿出1亿美元活动经费，让十个小组集中在税务、能源、交通系统和保健领域等寻找突破。这些小组直接向当时纽约总部的CEO Sam Palmisano汇报。10个项目中的一个原来叫“装备地球”（Instrumented Planet），当这个项目的模式的形态出现在灵感中的时候，名字改为智慧城市。这10个项目相当于10个硅谷模式，由项目的构想者负责推行和实施。
o化整为零与催化者
从以上化整为零的战略思想中可以看到，大企业的竞争优势在于比起独立的硅谷模式的创业公司来，以分散的模式进行市场扩张或者产品项目开发，内部可以产生多得多的硅谷创业模式和与主持这些不同模式的个人企业家。每个内部的硅谷创业模式能否孵化出成功模式，关键看这些个人企业家，成为催化者。有两类催化者，一类是企业为了自己开发的某个创新项目的实施，寻找的催化者，例如健康心脏项目的团队负责人凯恩·蒙森；另一类是新项目本身的提出者，比如IBM经过头脑风暴从不同项目中挑选出来的项目及其提出者，比如智慧城市项目的哈里森。
以下按照Scott Anthony提出的有关寻找催化者的三个关键问题进行分析。
1. 全球范围内寻找的能力
Scott Anthony指出：“全球巨头在捕捉公司催化者方面有着潜在的优势。虽然创新精神在上海、圣保罗、和雅加达这样的城市中的本土企业家之间茁壮成长，但天平更加倾斜于这些城市和新兴市场中的跨国企业。以IBM为例，它在全世界有超过40万的雇员。它们有资源去寻找和吸收全世界最优秀的人才，并且在未来对他们进行进一步的塑造和提升。在硅谷仅有一两个人的创业公司是没有这种能力的。除了在全球范围内搜寻人才，IBM同样在公司内部寻找人才。”
· 如何寻找和培养催化者。寻找催化者人才的思路应体现一种环境、人才和效益的互动循环力量：的确，高素质催化者人才作为第一资源，是抢占市场或者技术制高点的关键；一流的催化者催生一流效益；一流的效益营造一流的环境；一流的环境打造一流的催化者人才。
问题是哪里作为起点来加大投入力度，催生者人才，环境，还是效益？这里就牵涉到投入的内涵和方法问题。比如，要改变效益，就要引进催生者人才，但是目前效益很差，催生者人才要求的待遇却很高，怎么解决？那就让催生者人才待遇跟其创新实施能力同步，让她/他在相对宽松的环境下发挥能力，看她/他能否担当市场或者产品服务创新模式的催生者角色。例如，美敦力的催化者凯恩·蒙森（Keyne Monson）就为该公司“健康心脏计划”项目设计了一套商业模式，并且成功地帮助该公司扩大在印度的市场占有率。催化者哈里森（Colin Harrison）为IBM提供了智慧城市项目，并且成功地完成该项目在多个国家和城市的实施。依照催生者成功或者不成功的表现，其待遇就能够有不同。
· 分散式催化者人才。大公司能够引进具有多行业、多专业性和多层次性的互补性分散式人才，每位人才作为企业跟外部院校，科研机构或者个人的对应专业沟通渠道，这种团队具有交叉职能，成为多项目的协同中心。他们是充当外部产品项目催化者的角色，跟外部的科研机构，院校和个人的合作关系是典型的硅谷（或者企业家）模式。
2. 内部环境支持潜在催化者
Scott Anthony指出：“公司一定要确保他们招募和培训的人才最后不会加入到未来竞争对手公司的行列中。为此，公司要创建一种创新文化，在这种文化下，人们只需要遵循公司的行为准则就能进行成功创新，从而无需顾虑或对抗公司系统。公司应注意对以下行为的支持程度，使得催化者产生作用。一般来说，催化者应：
· 有整体创新方法，不要仅仅想到产品新的特性和功能，也要想到提升市场认知度、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。
· 能激活间接控制资源。
· 能吸引外部的合作伙伴来扩大公司的影响力。”
创新方向的选择。要有整体性创新方法，就要解决财务领域求稳与创新领域求变的冲突。创造性动力是直接受到需求刺激的，所以企业创新方向的选择由市场需求来驱动。于是在市场需求力驱动下，研发活动从公司研发部门转向管理层进行重新定位，而不至于我行我素。这样，市场需求将技术开发与管理层的财务经营战略更紧密地联系起来。比如，Scott Anthony给出的联合利华“净化水项目”的例子，根据市场需求来选择的方向是：高质量低价格的Ｐｕｒｅｉｔ便携式净水器。创新方向能够在关注差别化的创新力量跟注重财务成本/收益的管理层之间找到平衡点。实质性地减少了管理和创新两方面的冲突。其中为降低产品价格，联合利华召集分布在全世界的１００名科学家进行技术攻关，使产品简单化但又保证高质量。
另一方面，创新方向的适宜性并不等于万事俱备，往往最好的战略不是最有效的战略，除非其具有可接受性，这关系到决策权的问题。
催化者能力特性。能够成功整合创新与管理这两种功能的重要条件是催生者以前有过管理硅谷型企业方面的经验，这种类型的催化者同时具备高层次的创业知识和创业市场认识能力。例如美敦力的催化者凯恩·蒙森建立了一个非盈利的公司Ｅｌｅｖｉｔａ，让发达国家的消费者能够买到发展中国家的工匠生产的产品。这些综合能力有助于提升企业的产品和项目开发能力。在这种条件下，催化者本身就能够胜任产品／项目推介人的角色和具备激活间接控制资源（培育和发现潜在催化者）的能力。例如凯恩·蒙森的努力赢得了美敦力的印度分公司分公司负责人米林达·沙阿（Milind Shah）的支持（潜在催化者），后者对“心脏健康项目”的市场推广起了关键性作用；凯恩·蒙森还把支持社会企业家组织Ａｓｈｏｋａ的Ｄａｖｉｄ·Ｇｒｅｅｎ等外部合作者吸引进来。通过强调美敦力能够帮助病患以及上述非盈利公司的建立作为表率，凯恩在潜在催化者中建立了自己的领导地位。另一例子是，来自IBM的催化者科林•哈里森（Colin Harrison）（IBM智慧城市的提出者）也具有这种激活间接控制资源的能力。他说：“我和几百人一起工作，但是没有人向我汇报工作。在这种规模的公司，如果你足够耐心，你就会找到拥有各种技能的人才。”催化者这种综合的智力结构能够形成管理层面独特的竞争者模仿壁垒。更重要的是，这类型催化者同时扮演着管理和创新两种角色，有利于在管理和创新之间的冲突之间找到均衡点。
交付给催化者个人或者分散式催化者的交叉职能团队的这种项目催化者领导能力应能够克服组织内部对革新的阻力，促进跨界的交叉职能集成，并且能够跟那些企图保持现状和职权割据来取得既得利益的势力抗衡。区分成功创新的一个关键因素是“企业创新模式催化者”能够发挥领导作用。
创新模式定位和关系。从催化者功能来看，企业的创新模式定位取决于企业在特定模式领域发明创造的专有能力，这种能力一定程度上决定了企业在竞争中能否取得成功。大企业多种专业的创新模式催化者应该进行创新模式定位和创新模式关系建设，这样一来，拥有相似模式组合的组织体就能够彼此靠近；关键是模式定位使各企业，机构或者个人能够根据各自在创新能力上的相似程度确定位置并参与合作。企业的搜寻行为不一定限于本地，因为这可能会忽视来自全球的竞争关系和异质的创新的机会。例如，美敦力创新模式借鉴了印度领先的医保模式，如Ａｒａｖｉｎｄ眼部护理系统内患者可承受的白内障治疗模式，来帮助仁济医院（Ｔｈｅ Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｈｏｓｐｉｔａｌ）设计出新模式来帮助低收入病患者就诊。
如果公司的文化无法支持以上行为，那么催化者的潜力将会被扼杀。
这里的催化者的具备条件是一般员工所不能单独具备的。催化者是不能够靠领导“找出来”的，关键是要培养创新的组织环境和文化。如果催化者给找出了，那么创新也就固定在了这些个别人的能力上面。因应不同项目模式会有不同的催化者。
3、产品开发与人才培养同等位置
Scott Anthony指出：企业新产品开发和培养创新人才是否放在同等重要的位置上？大企业应该用创新方法寻找和培育未来的催化者。全球企业应该利用好他们能开展有针对性实验的优势，然后创建机制复制并普及这种高效的方式。
组织体学习和适应能力。大企业的竞争力和竞争优势有两个重要先决条件：致力于培养企业竞争能力的管理团队的理解力和他们执行工作的灵活性。他们应当能够将创新催化者和创新模式跟企业资源、流程以及战略结合起来，而不至于阻碍企业的创新。这样的话，企业能够具有独特生产模式（或流程），而且随着时间的推移会出现持续的异质性。这种模式的异质性体现了稀缺性、难以模仿性和专用性。
激发创造性代表着高层管理团队进一步的挑战。要理解对拥有创造性的催化者人才产生影响的激励措施与那些能有效激励其他组织成员的措施不同：催化者希望工作在平等的文化中，拥有足够的空间和资源以提供自发的、体验自由的机会，他们对那些自己认为能够给公司绩效带来贡献的任务感兴趣。对他们而言，赞赏、认可、教育与专业成长机会也比担当管理责任重要。根据这类成员的特点，管理层要制定相应的有效的激励措施，包括进行有效的资源配置。这些组织成员情况需要管理层具有相当的灵活性。
Ｒｏｇｅｒ Ｃ Ｔａｎ， Ｒｏｇｅｒ Ｔａｎ，ＴａｎＲｏｇｅｒ，谭聪，谭络杰