如何锻造“中国优秀经销商群体”？
——“2012中国白酒（临沂）优秀经销商论坛”演讲
主讲：《国家名酒评论》杂志社社长、北京金博未来文化传播有限公司董事长 孙延元
第一部分 白酒营销的背后：权贵资本主义大行其道
1、政府主导体制下的白酒营销大背景。
国务院发展研究中主任吴敬琏认为，目前，中国最为关键的赛跑：是法制市场经济与权贵资本主义的赛跑，由于国有经济和政府部门的改革滞后，两条路径在拉扯着中国，一条是沿着完善市场经济的改革道路前行，限制行政权力，走向法治的市场经济；另一条是强化政府作用的重商主义的道路前行，走向权贵资本主义。
（温家宝两会的发言，文化大革命和封建社会，专家认为的万劫不复的深渊）。
中国经济体制的特点是什么？第一，政府在资源配置方面有着非常大的影响力；第二，政府对整个经济全方位管制，而且有管制越来越严的趋势；第三，迄今还没有一个比较健康的要素市场，由于各种各样的管制，再加上政府对资源配置非常强的影响力，我们的要素市场极度扭曲，价格信号也是扭曲的；第四，民营企业受到了国有经济的极大阻碍。
目前，政企，政资，政市，不但没有分开，而且结合越来越紧密，政府与企业、与资本、与市场成了紧密结合的利益主体。
目前，中国的税收相当于GDP三倍的增长趋势，在短期内难以改变。第二，尽管改革开放30年，但国家作为资产的所有的比重仍然占到2/3，政府占有中国财富的比重也是2/3，基于这两个原因，造成了中国经济的增长过多的以来投资，没有办法更多的依赖民间消费的增长，越来越多的国民收入进入政府，而不是民间，这也是造成公务消费越发高涨，根本不可能禁止的主要原因，因为，从历史上看，越是权利集中的体制，越需要拉帮结派，社交圈子越繁荣，寻找自己的安身立命的圈子和职业安全感，中国有句话：酒即中国，酒文化即中国文化，喝酒成为上层扩大圈子的最好的道具和渠道，深入到每个中国人的骨髓。
而在在这种政府不差钱的经济大环境下，“喝酒”与“卖酒”将成为社会常态和官场主旋律，只有政体不变，定会愈演愈烈，不会衰退消亡。
2、未来10年的消费流行趋势：
“小众营销”成为主流，“品牌”或将退出历史舞台？
“品牌法则”认为：品牌的“所有权”和控制权至少有一半以上归属于消费者，而不归属于企业，只有那些擅于把握核心消费者心智的企业和品牌，才能最终胜出。
未来10年的消费流行趋势，可用组合词来形容，那就是“奢侈享受+日常生活服务化”。用服务来代替产品功能，将是未来10年消费的主流，这也是中国企业转型的真正含义。而这个，正是团购大行其道的主要原因之一。
“团购”就是针对性的小众服务的结果。产品满足的是功能需求，而服务满足的是个性需求，功能需求可以工业化，而服务需求则体现的是个性化。中国白酒企业和经销商，应该从“制造”和“卖产品”开始转型，就是从工业化满足客户需求，到个性化满足客户需求转变，也就是“创造顾客价值”，这不再是“技术的革命”或者“品牌”的拉动，而是“组织方式”与“管理方式”的革命。这也是大多数企业在转型中总也找不到门路的原因，因为他们总想把员工工业化，而不是高回报的让员工“智慧化”和“个性化”。
当前，网络推动了这一“日常生活服务化”的潮流，“品牌”退出历史舞台的时间不会太远。研究发现，品牌其实是人们在信息成本很高的情况下的一种无奈选择，我们并不需要品牌，我们需要的是企业的诚信和服务交流带来的快感。诚信并不需要大品牌来体现，完全可以在人与人的交往中体现。
这就是酒类消费潮流中的“小众化”，或者叫“细分化”。在西方，“小众化”已经是消费成熟的标志，在中国由于人口众多，多元化的消费趋势同时并存，但无论如何，尊重个性，尊重人性，有尊严的活着，将是一种势不可挡的潮流和趋势，这将塑造新的营销方式和模式。这将是一种对消费者进行精确分析的“数据化营销时代”的到来。
3、白酒“团购”提升的是整个“营销价值链”。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，是驱动企业发展的核心要素。目前的商业模式，已经由工业革命的大众营销逐步向精准定位的小众营销模式转变，部分先行者已经在细分市场取得不俗业绩，引领者一轮营销观念大变革。个体的需求更受关注，并成为数据收集、分析运用的基本组码。所有的营销政策和手段都围绕个体而展开，服务随心，一切都将为“与众不同的你”量身定制，企业和经销商应该比客户更了解他们自己。可以预见，在个性张扬、需求多元的时代，“个性化商业模式”必定是未来商业发展的大趋势。
心得总结：中国国情下的白酒品牌营销逻辑。穿透营销的本质，看到背后的逻辑。白酒能否卖出去，与是否是大品牌无关，与营销战术和社会资源有关。目前，帝豪公司在当地白酒营销理念上的领先优势是：推出了一套“核心消费者营销模式”，也就是对“消费者盘中盘”的深刻把握和执行。
心得总结：对于现代的经销商来说，贸易式的营销理念一定会退出历史舞台，取而代之的一定是有现代的、创新营销理念。要用“核心小户”切入，走小众营销的路线，不要幻想各路通吃，要用深度终端营销的方式，一定要培育核心消费者，建设自己独具个性魅力的品牌和商业模式，一定要基于自己“领先的资源优势”进行投资。
白酒行业未来一定是属于那些有魄力，有先进营销模式和理念的企业，地方的一定要全省化，全省的一定要全国化。对于现代的经销商来说，贸易式的营销理念一定会退出历史舞台，取而代之的一定是有现代的、创新营销理念。要用“核心小户”切入，走小众营销的路线，要用深度终端营销的方式，不要幻想各路通吃，一定要培育核心消费者，建设自己独具个性魅力的品牌和商业模式，一定要基于未来进行投资。
第二部分 改变经销商人生轨迹的五种人
经销商要想改变人生轨迹，进入“优秀经销商群体”。①第一条就是“升级人际圈子”；②你的成就越不过你的圈子，圈子决定能量，能量决定平台，平台决定成就；③生命轨迹的改变不是拥有了什么梦想，而是遇到了什么贵人；④放大圈子的重点是融智、融才、融资、融政。
一个人担心自己命不好，改变命运的最好的办法就是找一个命好的人交朋友。命靠父母，运靠自己。一个人一生能遇到几个贵人呢？
很多老总上MBA不是为了学习知识，而是为了扩大圈子，郎酒是怎么做团购的。2001年，郎酒亏损2个亿。2003年汪俊林上北大MBA，目的是为了卖酒。江苏有个经销商，目前也能做到一个亿了，平常，他开的车是别克。去年，他以咬牙买了一辆宝马、一辆奔驰，自己从来不用，就停在仓库里，专门给市政府的权贵们接孩子上学，办家里的杂事。只要上面有求他，他就把这两辆车借给人家用。
这里，不妨多讲一点，也是我本人在很多场合反复讲的一个观点——人生成功要靠五种人，其中，贵人是最难得的。
靠哪五种人？
一是高人，高人开悟：在人生追求财富和成功的慢慢征途中，高人开悟应该是成本最低的，也是最快的。
二是贵人，贵人相助：人生总会遇到低谷或坎，如果此时有贵人真心的支持相助，就会容易走出困境
三是内人，内人支助：内人不仅能给你财力支持，还是你的精神港湾。
四是对手，对手鼓舞：人生要做成大事，一定找到对手，通过对手来鼓舞你的事业。敌人和对手总是能不断的鼓舞你的斗志，激发你的上进心，而且要培养对手。人生的最高境界是没有对手，但没有对手的世界也是不好玩的，因为往往会高处不胜寒，孤独求败，失去了战斗力。
五是小人，小人成就：如果只想做小事，小人一定要拒绝，但要做大事是需要小人成就你的，因为小人能使你警醒，清明，成熟。所以，上帝就制造了小人，小人是用来成就大人物的。
第三部分 新品牌的安身立命之道
在白酒的众多区域市场，每一个价格带，每一种渠道都聚集着很多品牌，各品牌在狭窄的空间内挤压竞争，刀光剑影，胜出的往往不一定是名酒和大品牌，而是营销方法巧妙、独特的品牌。（成功案例：湖北稻花香关公坊）。一般有实力的品牌，喜欢采取“中心突破，周边辐射”的策略，渴望通过中心城市做活以后，迅速盘活整个大市场。但是这样做的结果，往往是歼敌一千，自损八百，甚至会伤了元气。
对于进取型新品牌，最好的营销策略是，另辟蹊径，巧妙钻空，躲过“强龙+地头蛇”的围剿，方能安身立命。新品牌要根据自己的资源优势，进攻市场最薄弱或竞品不愿进军的市场，从侧翼进攻，占领一个革命根据地后，在连点成线，连线成面，让星星之火成燎原之势，对（县）乡镇市场堡垒推进式操作，让农村包围城市。“点状布局”成为最好的策略。成功案例：河北三井酒业十里香酒）。
进取型新品牌白酒，必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点以及相关的渠道模式，进入分众化之下的渠道，才能找到最符合目标消费者的渠道。并逐步形成渠道差异化的优势。所以，固化操作模式，占领单一渠道是弱势品牌的生存关键，弱势品牌本身自有的资源不多，可以借助的市场资源也不多。只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式，占领单一渠道，可有效的集中资源，在该渠道中做到最好。形成自己独特的品牌竞争力。另外，“进取型品牌”的生存根基是细致的市场管理，和周到的市场服务，如果没有这些，进取型品牌酒没有任何理由在市场上生存、发展。（成功案例：迎驾合肥市场的酒店专攻，酒店盘中盘密不透风）。
目前，随着渠道的扁平化，越来越的白酒厂家和经销商，开始注重后备箱工程，白酒营销越来越出现了“会员俱乐部”，“白酒沙龙”，团购会、品鉴联谊会等，新模式，一是为了回避高额的渠道终端费，二是为了培养忠实的目标消费者意见领袖。（成功案例：安徽皖酒、山东帝豪酒）。
商业模式创新及贴牌商的机遇。
创新的本质是创造需求而非产品，外部需求决定内部产品。乔布斯对酒类经销商的话：只有真正了解了消费者，满足他们的心理需求，消费者根本就不会介意你赚了30%，还是40%或者50%，甚至100%。“营销创新”应该放在最能满足消费者需求的环节上。
对于白酒新品来说，模仿性创新产品和模式，完全可以通过系统创新，超越大品牌及大佬级对手，因为在行业地位的确立中，产品的市场营销，经营战略起着至关重要的作用。不从模仿开始，往往那以创新的。模仿是为了更好的创新。
目前，对于中国白酒品牌，最流行的模式是“消费者盘中盘模式”。原来的酒店盘中盘已经过时。
产品的成功之道非产品，即一个产品获得成功的真正原因往往并非产品本身，而在于隐藏在背后的商业模式，如果能建立一套独特的商业模式，将会带来持续的快速发展。（海澜之家的托管加盟模式）。
商业模式的本质在于价值链，价值链的本质在于价值增值，核心就是为了创造价值。只有深刻理解价值链的本质，才能有效的实施商业模式的创新。
真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。
洋河的模式是更高价位产业，更强大的公关培训能力和系统的团购组织队伍。洋河在省内就赚了20—30亿，足以他走向全国。古井与洋河完全不同，古井在安徽省内赚的钱有限，他没有足够的钱走向全国？除非融资，借用外来资本。郎酒目前有些乱。
白酒贴牌商的利益与风险
现在的贴牌商，与2000年左右完全不同，一定要与厂家形成利益共同体。如果不能在厂商战略联盟一体化模式下，达成一致的愿景和行动，贴牌就会对品牌和市场带来不利影响。
现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。
贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。
贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。
成功经销商如何选品牌？
虽然一线品牌对高端客户具有较强的吸引力，但一个不容忽视的事实是，一线品牌将大部分中低收入消费者拒之门外，市场需要众多具有吸引力的中低端产品来填补，因此，经销商选择代理中低端品种更具有实战意义。在目前的主流市场中，价格在30元—350元之间的中低端白酒，以及500元—1800元的中高端名酒，有着较大的生存空间。郎咸平的话说，中国将进入“M型社会”。就是超高端和低端都产品都会风生水起，“中高端”将面临消费困难。个人消费降低，公务消费迎来高潮。
经销商选择中低端产品需要一些技巧，就规避风险而言，经销商应把握两种原则：一是，具有良好支持的和厂家愿意进行重点开发的不成熟品种，这个可以作为选择的标准，厂家的支持可以最大限度降低经销商的运营风险；二是，跟随厂家战略规划区域走，厂家的周边地区往往成为优先考虑的投入市场；三是，优先选择名酒的中低端产品。但是这个往往机会难得，资金也比较大，一般经销商难以有这个实力和队伍，往往不能与名酒厂的战略合拍。
第四部分 铸造中国“优秀经销商群体”
除了茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等名酒大企业，对“亿元经销商”特别看好和青睐外，一般，绝大多数白酒企业对“优质经销商”群体的界定和要求是1000--3000万元以上。
春秋战国时期的干将莫邪铸剑的故事。人总要把自己精华的部分调动起来。倾力一搏，象干将莫邪一样，把自己炼进自己的剑里，把生命融入自己的事业和工作，才能干出一番大事。这吗，才叫活着。
人生如莲，成功就像浅浅浮在水上面的那多看得见的莲花，花朵能否开的绚烂美丽，取决于水下面看不见的根系和养分。在这个浮躁而功利的设和，我们大多数人太在乎成功，全部心思用于专注水上面看得见的花朵，却疏于关心水下面的根本。莲花绽放之初动人心魄，但我们岂知绚烂芳华背后是长久的寂寞等待。
人生在世，一日无理想，一日失魂落魄，只有真正有理想、有最求、有事业的人，才能站在智慧和灵魂的高处，宠辱不太牵挂，顺逆不失心志，老马识途，伺机而动。人生在事，只有初恋般的热情和宗教般的意志，才能干成一件大事。
态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。
成功是水到渠成，是水滴石穿，而不能依靠短暂的激情燃烧的冲刺，要把成功的理念和要求转变成一种天长日久，平坦如水的生活常态，这个时候，成功就会在不远处等着你。激情只能点燃梦想，习惯才能成就理想。走进人情原乡般的纯朴的状态。
“优秀经销商”与“平庸经销商”的区别
优秀酒类营销公司是员工做经理的事，经理做部长的事，部长做总经理的事，总经理做董事长的事，董事长做社会的事，董事长看似不务正业，确实非常境界才能达到，做背景，做资源，做政府，做人心，做组织，才是董事长应该做的事。
平庸的酒类公司正好相反，董事长做总经理的事……经理做员工的事，他们在评价哪个领导做得好，评价公司应当这样或者那样。员工没事干，成天在对领导评头论足，这是不正常的。
“优秀经销商”的共性特征---内驱力
“内驱力”就像茅台的工艺一样，是一种稀缺资源。不是每个人都有内驱力的，内驱力与成功欲望、自我肯定、文化底蕴等有关，
内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
优秀经销商的“五种力量”。
①学习思考力：唯有不断学习，才会是自己不断强大，比如，台儿庄的一个千万经销商的案例；②沟通说服力，要想把酒卖出去，先要让自己的想法或者理由得到意见消费领袖的认同；行动力，坐着没机会，只有行动起来才可能成功；③领导掌控力，卖酒不是一个人的事，需要凝聚团队的力量，甚至需要整合高手；④人脉资源力，整合自己的人脉资源和社会资源，将人脉变成企业资源。
“优秀经销商”的四个阶段
第一阶段是个体户，老板要亲力亲为；第二阶段是经过发展，老板学会授权，打造核心团队；第三阶段，老板无为而治，老板管了大家不管，老板不管，大家都在管；第四阶段，老板在合理安排自己的时间，在自己的角色上不断思考，全情投入，做决策、做战略，做方向，思考自己是否选对人，用对人。
对于企业发展来说，小企业看老板、中企业看行业、大企业看文化。
“优秀经销商”的第一项修炼——情商。
人要想成功，就要有发财梦想，要有企图。胸怀理想，脚踏实地。人生如莲，水上面的莲花开的是否灿烂鲜艳，取决于水下面的根系和养分。打造一个营销团队，首先是经销商老板自己的情商有多高。
情商对于人生成功的意义远大于智商。有人说，一个人就象一支队伍，这恐怕是一种最高境界了。事实上，在现实生活中，两个人就是一个团队，因为两个人就涉及到合作与凝聚力的问题了。对于团队，同样也有情商一说。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅考察每一位团队成员的情商，更要考虑团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决模式等一系列问题。
优秀经销商的团队建设
对于年营业额1000万以下的经销商，我的建议是：组建团队要软着陆，一开始不要大面积的找人，可以先聚合几个志同道合的哥们或亲信，靠感情、薪酬、价值观、股份等，形成3—5个人的核心团队，等“四人帮”形成了，再招聘社会人员或大学生，扩大团队力量，这样的组织团队相对比较稳定，也好控制，铁打的营盘流水的兵，只要核心团队不散，公司运转就会正常，这就是“人才盘中盘”策略。小盘带大盘，最终形成组织氛围。
团队的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。俗话说，家和万事兴。没有一个和谐的团队，也就不可能发挥团队一加一大于二的优势，所谓的团队就是形容虚设，因此，慎重考察团队成员的价值追求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的冲突解决机制，是团队修炼的“第一功“，在这方面需要重点考虑的问题包括：
首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差；其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄吵将起来，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要形成具有自我调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，要有自我处理冲突的机能，以减少与团队以及成员的正面冲突，适应团队的整体氛围。现代社会，“同理心”越发显得重要：原因至少有三条，一是如今的工作越来越多地要依靠团队完成；二是全国化、全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益强烈。
做团购就是一个组织问题，而不是个人能力问题。越来越多的企业认识到，企业要想做大，需要靠营销，要想做强需要靠管理，要想做久，需要靠文化。因此，对营销、管理、文化的整合与创新就成为企业需要认真思考的首要命题。把握阶段性，企业才能大发展。
一流的老板做领导，管人；二流的老板做管理，管事；三流的老板三做执行，干活。管人是一种企业发展到一定阶段的最高境界，悟出了管人的境界后，企业会越做越轻松。创业时，大部分老板还是要做事,因为组织还没建立好。
优秀经销商如何规避企业团队士气低落，让员工焕发勃勃生机？
①集中优势资源打个歼灭战或阵地战，以找回自信；
②强化培训和组织团队活动转移视线，凝聚共识；
③领导者要始终保持积极阳光的心态；没有不合格员工，只有不合格的老板，既然员工不合格，你为什么还要用他呢？
④多奖励，少处罚。多鼓励，少批评，增加正面能量，不要与员工玩心眼。
⑤暂停外部管理层招聘，把机会让给留给内部。
⑥寻求更高层支持与资源。
还有四种方法让员工焕发生机
①赋予自主决策权
②分享信息。让他们及时了解公司的信息，感到与公司融为一体，如果一个员工生活在公司信息的真空里，他会有无尽的失落感，被抛弃的感觉，根本不会有工作热情。为什么越拉越多的企业让员工参与企业的年终活动，自编自演节目，重在参与。国家做不到让百姓参与，但企业可以做到。
③尽量减少无理行为。现在的人，无论中年人，还是80后90后，自尊心都很强，工作中如果遭遇上层领导的呵斥、无理行为，多半会有意怠工。的三分之二的员工会花很多时间故意回避冒犯他的人，估计降低工作质量。
④提供绩效反馈，反馈能够有效消除大家的不确定感。从而让员工聚焦于个人和组织之中，反馈越快，越直接，效果就越好。
其实，员工就像你的孩子，只有你（老板）宽容、原谅员工，，不可能让员工宽原谅你老板。否则，你的境界和胸怀与员工还有什么区别？
俞敏洪的案例：
马云说：男人的胸怀是被冤枉撑大的，男人的成功也是被一个接一个的冤枉和折磨历练而成的。
优秀经销商手头上永远要有一样天塌下来你也能赚钱的产品。
做生意要记住：手头上永远要有一样产品是天塌下来你也能赚钱的。一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西！亚洲首富李嘉诚，他的多元化经营法则是，永远有一个到两个项目天塌下来也能赚钱，然后才开始进第三个。
让顾客激励你的员工队伍
一个短短10分钟的会议，就有可能把员工的积极调动起来。
那么，更适合完成激励任务的人是谁呢？答案就是“最终客户”。客户在激励员工更努力、更聪明、更有成效地完成工作方面非常有效。因此，领导人在激励员工时，可以把最终用户当做重要盟友。研究发现，在传递激励人心的讯息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业领导人。当领导者试图提供鼓舞人心的消息时，许多员工都会持怀疑态度，认为领导者只是希望让他们更努力地工作而已。而最终用户对于产品和服务的亲身体验是最有说服力的见证，证明领导者所传递的讯息并非夸夸其谈。大量证据显示，员工希望从事“被认可”的有意义的工作。员工不仅关注自身利益，也关注自己的工作和产品是否为他人或客户承认。
有三项可以激励员工干的更有热情，更有工作意义。
第一项是影响力：员工亲眼看到自己公司的产品受到好评，或者亲耳听见和感受到自己老板在客户印象中的影响力。
第二项是融入客户关系：员工与客户处成了融洽的朋友关系，感受到最终用户对他的重视和接纳，并更深层次的了解到客户的需求和心声。
第三项是员工在公司或客户那里，学会了一项技能或手艺，比如演讲能力提高了，管理、沟通能力提高了，甚至餐桌上的酒文化丰富了，气质也改变提高了等等。一个小小的成功，都有可能使员工感觉有意思。
基于上述理由，领导者应摒弃自己是“最聪明、最强大”的领导人的观念，把自己当做孤胆英雄，独自一人承担起鼓舞员工士气的重担。领导者需要的是协助员工成功，将企业愿景切实贯彻到实践中去，而最终用户则以其独特的优势很好地契合了这一要求。要高效地“外包激励任务”，领导者必须建立自己的网络，并利用这一网络来寻找最终用户，收集他们的故事，邀请他们来到公司与员工见面，并通过他们认可员工的积极贡献。有意义、有成就、有圈子、有尊严的活着，是现代员工的追求。
优秀经销商如何留住人才——千万不要认为自己太聪明。
联想集团掌门人柳传志说：你对自己的评价越高，人家就看你越低。到现在，柳传志自己还有很多事业搞不明白，看不懂，他认为自己过了四十后，依然有很多困惑的地方。
温家宝在两会记者招待会上承认自己“能力”不够，绝不是谦虚；不把改革“障碍”留给下一任，是真“负责任的”。比某些从不显山、不漏水的国家领导人讲话，要磊落的多。老百姓感受温家宝，至少是诚实的。我们的总理这么大人物，都承认自己能力有限，何况我们小人物。
什么是人才，人才和怀孕是一样的，只要你肚子里真有才，早晚会被看出来。有人怀才不遇，是因为怀得不够大。发现人才不难，难的是如何对待人才，与人才和谐相处。
企业留人有三种：薪酬留人、事业留人，感情留人。
团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
企业选人标准：选对人比培训人更重要。
同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。同流等于合流，合流等于合心，合心等于交心。作为一个优秀合格的经销商领导者，不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标或者使命，或者是一个理想去工作，绝对不要因为领导者的人格魅力而工作。
经销商选生产企业的老总，企业选经销商，都要选对人，跟对人。成功的白酒大企业几乎都有一个规律：就是董事长和总经理是一对梦幻组合、黄金搭档——洋河的杨廷栋和张雨柏；泸州老窖的谢明和张良；衡水老白干的张永增和王占刚；今世缘的周素明和倪从春，等等。这种企业组织文化，是独树一帜的，具有一种内在的驱动力和凝聚力，是价值增长型白酒企业的特征。
2012年4月21日山东临沂，沂