【案例正文】
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？
----案例分析----
核心：
1）确定最终目标和其他要素的平衡关系（范围、时间、质量、成本）
2）并且得到领导的认可和支持。
3）建立核心团队和团队中的核心角色
关键点：
整体评估、重点突破、实时监控分析总结、渐进明细、风险前置
问题分解：
1、思维转变：作为项目经理的小丁需要逐渐工程师到管理者的思维转变，（时刻明确我是项目经理，我的职责和目标是实现项目整体的最终目标，而不仅仅是某一块任务或者某一项业务功能，需要在任务和职责方面划分优先级别）
2、树立威望：核心掌控，包括业务或技术，这个是项目成败的生死线。有了这个才会明确现状、差距和方向，同时能够得到团队的信任、信赖和威望。
3、团队建设：从人员分配来看，存在一定的风险，因此需要进行如下：
1）定期进行团队成员沟通，了解其问题、困难和想法
2）定期进行团队内部会议沟通交流，技术分享、经验交流、相互备份、经验总结
3）结果为导向，建立奖惩机制
4、沟通的利器（沟通可以解决项目中关键性问题）：
1、客户沟通：及时了解关键干系人的思想动向，以专业职业化的思想和阶段性成果物建立客户的信息和信任。快速反应、积极主动、建立同盟统一战线（One Team One Dream）。
2、（直属）领导的沟通：及时向领导汇报项目中的进展、风险、问题，寻找支持，调动一切可以调动的资源为项目的成功所用。
3、团队沟通：在核心团队中建立信心和目标。
5、整体计划中的关键点：
1）将项目整体中重难点问题提交暴露，重点关注、提前消化解决。（这个往往是项目成功的关键因素）
2）个别计划可以并行来进行，并且后续工作可以提前做好准备
3）跨年度问题请一定重视，预留Buffer，节前节后把控好团队节奏
4）坚定信念，任务一定是可以完成的，但是在这个过程中一定会出现各个问题，用积极的心态解决和突破。小小的延误不一定给项目整体带来太大的影响，但是如果这个影响不重视不主动解决，那么问题肯定是越来越严重，造成项目失控。
5）关于结果，而不要因为项目中各位问题、或者小小的疏漏影响项目的整体进展