企业管控有高招儿！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
随着企业进入制度化的发展阶段，企业内部组织的扩大和外部市场竞争加剧，对企业的管控提出了更高的要求：要能灵活、快速应对市场，同时还要保持稳健、有序的增长。管控成为企业战略目标实现、均衡化的核心工具，科学、合理、有效的管控体系才能让企业在均衡的状态中实现价值最大化。
然而，由于管控的涉及面广和不确定性，企业规模扩大的同时，企业管控的难度也随之翻倍。管控与企业生产经营活动紧密结合，并通过制度指引、规范企业的生产经营，这实际上是从制度的角度对企业生产经营过程进行控制。
而制度是由“人”建立起来的，管控系统对于企业的内外部平衡，就像玩陀螺的人和陀螺之间的微妙关系：要让陀螺保持旋转，人就要不断施加外力，一旦外力停止或者外力失衡，陀螺就会倒下。企业的管控不到位，就会导致企业内外部失去平衡，在发展中风险重重。
谭小芳老师认为企业的任何管控活动通常都具有可复制性，因此，我们需要为管控制订一些标准和规则，使之形成一个流程。这个流程不能因人而异，以避免管控效率高低起伏不定。
流程化的管控就是要采用相同的方法，在相同的条件下，重复进行相同的活动，从而获得相同的预期结果，这样才能起到事半功倍的效果。在这里我们把管控流程分为事前管控、事中管控和事后管控三个阶段，这三个阶段也是九大管控制定的原则和基础。
随着改革开放的深入发展，随着中国企业集团规模越来越大以及竞争的越来越激烈，集团公司的管控也越来越得到重视。如何建立集团公司的管控模式，是财务管控、战略管控还是操作管控？如何根据不同的管控模式设置不同的组织结构？如何明确集团与子公司间的权限划分？这些决策的过程都不可避免的会出现博弈，只有清晰的认识到管控中的博弈，才能更好的根据不同博弈方的需求做出最佳的决策。
一个人也好，一个企业一个社会也好，资源总是有限的。有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。因此博弈双方的贡献不单单是看结果，还要看拥有多少资源，评价的依据是结果与拥有资源的比率。母公司与子公司都只能遵循比率的高低来获得资源配比，有能力的多分点资源，没能力的就少分点，寻求一种按能力分配的均衡来最大化利用资源。
在明确了资源如何分配后，管控中的另一个博弈出现了，那就-全球品牌网-是授权与控制的界面划分。无论是母公司还是子公司，都希望自身是自由和拥有足够权力的，而下属则能够完全在自己的掌控中。授权与控制从来就是一对矛盾却又相互依存的，没有哪个能脱离对方而单独存在。研究管控就在于让企业了解自身的优势所在，各自做自己最为擅长的事。如果事事都管，效率反而不能最大化。
一般来说，谭老师表示作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。
除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例。
但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。
为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的集团管控能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行-全球品牌网-反思，接收教训，得到启示。鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。
谭老师表示中国化集团管控之道一方面吸取西方管理精髓，结合中国的发展环境，另一方面从中国五千年的文明发展史，吸取《易经》，《道德经》等传统精华，用之于集团企业管理，形成特色的中国化集团管控之道。
突出集团管控的中国化。在企业的经营过程中，管理思想体现的是管理者对企业宏观层次的思考，是贯穿企业管理各方面的指导性方针，管理技术则是管理思想在某一具体领域的应用，更注重微观层次。因此，错误的将管理技术认为是宏观管理思想的思考，就会使企业在整体上缺乏指导思想而妨碍企业的发展。
随着中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。
其一、随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。
其二、随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
其三、"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。
其四、国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。
因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。