集团管控，突破瓶颈再上台阶，却又种种问题受阻。易派管理咨询总结集团管控可能面临问题：

　　①集团公司还未建立系统的集团管控体系，管控体系建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支撑和保障;

　　②战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下;

　　③先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱;

　　④集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全;

　　⑤并购重组后，无法有效、深度整合;

　　⑥多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控;

　　⑦对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式;

　　管控模式---控制模式的设计

　　控制的本质是让子公司带着制度，授权镣铐，在监督，审计下跳舞。基于法理基础的延伸，董事会对制度的设计以下三种管控模式：

　　①财务型控制。对子公司控制---抓重大输入，重大输出前面的方向，战略后面的战略绩效

　　管理。

　　②战略规划型控制。对子公司控制---抓两头，放中间前面的制度输出，战略，计划，预算

　　后面的绩效管理，稽核，审计放开中间-但中间子公司的运行受到制度的制约。

　　③战略控制型控制。对子公司控制---抓两头，带中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效考核管理，稽核，审计中间动态受控，在母公司大运营体系下运行，带着大体系的制约运行。

　　④运营型控制。对子公司控制---既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计中间的运作与决策，审批。

　　控制维度设计

　　1.前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权。

　　2.中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设。

　　3.后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制。

　　宏观管理维度设计

　　1.控制力建设

　　2.宏观调控——产权，业务，机构，债务，资产的重组与变革，内部交易

　　3.价值创造——价值设计，价值组织，价值形成，价值分配

　　集团管控管理咨询，易派管理咨询(http://iep.essh.cn/ )，支撑集团战略落地，解决集团因跨层次、多法人等来的管控难题，减少损耗，提高内部资源配置效率，理顺管控价值基础，实现集团整体价值最大化。

　　本文整理来自：河北易派企业管理咨询公司