【目标】：升级产品研发流程
【关键词】：整体规划、职责、效率、优先级
【功能】：资源管理、产品管理、项目管理（包括目标、节奏、预期、成果等）
【现状&困惑】：
1、产品规划：
-- 需求来源：市场人员的、高层的、客户、产品经理自己
-- 产品规划的整体性、优先级、节奏、版本、关键路径及负责人；
改进：合理规划、减少风险、减少内耗（资源浪费）；
2、产品经理的角色定位：
-- 项目支持、沟通协调；未能集中精力产品工作
-- 新产品、需求更多的探索，产品经理本身的视野局限性
改进：使产品经理能够更加专注；
3、研发/整体进度：
-- 研发工作呗其他工作打乱
-- 研发团队和项目团队（职责）区分不明确；
-- 职责包括，解决方案、团队支持；
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【思考】
几个问题想了解一下：
1、目前的作业模式，是外包还是自主研发、自主运营方式；（这个是完全不同的思考方向）
2、这个项目截止目前大概多久、目前状况是怎样的？
3、这个问题是谁最关注的问题；（这个事情发起者在公司处于怎样的话语权）；
【方案】
大概的思考：
关键点：整体规划、完善框架体系、定期回顾；需求池、资源池、透明化；
核心：思想的升级（从事业部关键角色做起）
方式：先从机制方面改进、然后引入系统（系统仅是辅助作用）
建议措施：以上两个方向并行推动、相互依据
【自上而下】
-- 启动：邀请关键负责人正式启动，向大家整体说明（背景、目标、现状、措施、策略、以及资源等情况）
-- 机制：建立/完善项目制（目标、职责、边界）、项目管理、质量管理基本流程；
-- 突破：了解部门之间作业流程关键节点，与相应负责人会谈，从关键环节突破；
-- 系统：核心就是战略项目、项目集合、项目、事件；可以引入看板等方式；（具体的到时候我可以引荐几位专家介绍系统）
【自下而上】
-- 建关系：从整体来看，重点推动当前几个核心项目，建立关系、树立威信；
-- 摸底：深入团队，了解团队的现状、真实诉求、建议、底线；
-- 树标杆：引入教练或者类似方式，真实的帮助团队解决问题，建立起彼此信任的关系；
-- 学习型组织建设：激活各个团队，能够自发行动起来
【总结】建机制、深入团队、关键节点突破、树标杆、产品化思维运作；
以上，推动者最大的挑战是自己对此事情认识的高度、深度、粒度；
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问题回复：
1、目前的研发模式：有自己的研发团队，自主研发
2、项目进展：已完成一个基础版本，根据市场反馈今年产品的定位、技术实现方式做了调整，新版本今年刚开始，正在研发中，计划先出一个demo，看一下市场反馈，再做进一步规划
3、直接关注着：该产品线的研发负责人
那么主要几个关键环节：
1、市场/销售：作为一个需求的关键入口（把住这个关口，通过需求池的方式来管控流入量、确保节奏、效率、效果、和质量）；
2、解决方案：根据大量积累、可以适当标准化；专项小组负责，小组成员需要对于业务、演讲等方面擅长；
3、研发：
-- 产品经理：可以重点关注，如果能够具有项目经理基本技能话，能够发挥更大的作用
-- 研发经理：包括技术支持、系统维护等
-- 运营经理：主要负责产品日常运营、数据分析、产品经营
-- 项目经理/质量经理：根据情况安排，从整体体系来看，这块的职能未能发挥出来，其可能的原因在于项目经理本身、以及组织的运作方式；
，这几个角色确定一个主导，一般是项目经理（否则，项目经理岗可能就不是那么必要了）
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【综述】
数据：以数据运营为基准（中心），作为组织运作的基本度量
销售：作为需求的关键入口；
产品：作为需求整体把控的关键角色（需要对整体业务绩规划，具有项目管理、整体思考等能力要求）
研发：作为一个整体，可以通过产品经理、或者项目经理驱动起来；