去年给一个做消费品的客户电话咨询的时候，发现这个公司的问题是已经好久没有新产品上市了，更谈不上应有的新产品上市频率。因此我给客户建议短期内尽快研发出一款新产品上市，同时成立研发部门，制定研发计划，以便为未来持续推出新产品做好组织建设工作。

　　半年过去了，这个客户又来电话咨询。我问他产品开发上的进展，他说：我们已经讨论好几次新产品的事情了，但开始时大家都不满意新产品的创意，后来讨论又都不满意做出来的新产品的样子，再到后来又定不下来新产品的价格，讨论来讨论去，没有办法做决定，直到今天新产品还是没有上市。我又问他产品研发部是否已经成立。他说：这个事情我们也讨论过好几次。第一次我们想...

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　　中国企业中有一批这样的企业，它们在做自己的产业的时候，起家是实业，后来做着做着，就需要钱了，然后就引入一些资本进来。

　　过去说产业和金融产融结合，很多企业都是通过涉足资本市场，使自己原来的产业获得更快的发展。像这样的反面例子也很多，最早我们听说的德隆就是这样，也是产融结合，最后垮掉了。

　　中国企业中有一批这样的企业，它们在做自己的产业的时候，起家是实业，后来做着做着，就需要钱了，然后就引入一些资本进来。后来发现做资本的过程中，资本赚的钱比一点一滴一件件产品卖出去赚的钱快多了。所以逐渐地大家就开始喜欢"快"钱，不喜欢"慢"钱，甚至...

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　　管理企业最重要也最困难的事情是做好对管理者的管理。

　　理论上最好的情形，是企业的主人与管理者相同。这样就根本不会出现所有者与管理者利益上的不一致，管理者所作所为，都是从其自身作为所有者的利益出发的。但现实中除了在一些中小企业有可能实现两者的统一外，一般情形是两者的分离。这种分离并不被企业的所有制决定，较大的民营企业老板同样面临如何管理管理者的问题。

　　我并不是说，所有者与管理者一致的企业就一定能够做得比两者分离的企业好；事实上，企业所有者——国家、机构、银行、家族、私人等——并不一定是很好的管理者，专业管理者—&md...

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　　《易友》2011年10月刊卷首语

　　一个公司新来了一个部门经理。老板觉得这个人非常能干，因为来到公司不到一个月，公司内原来推不动的几件事都被搞定了。

　　新来的经理感觉也很好，因为自己的才能在这里似乎可以得到充分发挥。但接下来有几个部门内的业务骨干接二连三找老板诉说对新经理的不满，甚至暗示说自己有可能因为无法和这个新经理合作而离开公司。

　　这是一个典型的例子：一些人非常有才华，能够把事情做得很好。但似乎他们事情做得越好，越得不到大家的认可，或者虽然能得到上面的认可，却得不到下属的认可。究其原因，不是他们做事出了问题，而是做事的方式出了问题。更准确地说，是他们做人...

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　　一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。

　　时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门加了人...

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　　和易中的合作伙伴德国Haufe公司共同举办的易中战略研讨会上，Haufe公司的总经理Markus先生一直在给我们说一个我不太理解的英文词：align.他说公司的定位要align，公司的目标要align，公司的文化要align，公司实现目标的路径要align，等等。为了理解他说的align到底是什么意思，我用手机上的谷歌翻译软件查询了一下，结果是一个简单得让我不能相信的一个单词：对齐。

　　对齐是什么？在许多战争类的电影里，我们都能看到这样一幕：在开始打仗之前，指挥作战的老总们会拿出各自的手表，把时间调整到一致。部队里的人把这件事称为对表。对齐其实很简单，就是想办法让老板和员工有...

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　　前几年有一部热播的电视剧叫“不要和陌生人说话”。这是一部情节离奇的心理剧，剧中男主角，外科手术专家安嘉和给自己的妻子梅湘南规定不许她和陌生人说话。在他看来，妻子不和陌生人说话，就不会生事以及事情就不会失控。

　　成长型企业每年都会招入大量新员工。对老员工来说，这些新员工是“陌生人”。尽管没有任何人规定不要和新员工说话，但很多老员工的行为准则却非常像这个电视剧里的“不要和陌生人说话”。吃饭的时候，老员工在一起吃，不叫上新员工一起吃。开会的时候，老员工坐在一起，不和新员工一起讨论。工作的时候，有事情找自己熟悉的...

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