作者文章归档：程晓华
最后不得不讲一下VMI（Vendor Managed Inventory－供应商管理库存）与JIT(Just In Time－及时交货，也有人意译成零库存)。
我自始至终认为，我们中国人不太适合搞VMI，更不适合搞JIT，这里没有瞧不起自己同胞的意思，大家看到这里也不要激动，听我慢慢道来。
那是2004年年底了，我正在另外一栋楼的办公室里搞一个free consignment（来料加工）项目， 我那面负责包材的采购经理给我打电话说，某某供应商的VMI包材库存快没了，原因是他们年前提前放假了，工人都放假回家了，设备也打包了，但放假前他们也把Max（最大）库存给建立起来了，可...
接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。
在BAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAN是Buy Another Application Notice（购买另外一种应用软件的通知） 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：
- Safety days ...
我们自己的PP（Production planner生产计划员）说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样做会增加我们的工作量啊，PP既要看客户需求，还要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！
我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？
生产部说，这样做很明显没有必要嘛，这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？
我说，back flush 必须时...
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。更为可笑的是，那个系统的设置简直愚蠢之至！即使不...
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写了18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、交付、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品...
有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为她没事是很少找我的，尤其是下班后，因为她知道我向来是很少加班的。她说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，她说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。
我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Horizontal Netted Demand Forecas...
“科罗娜”（一个新产品的名字，也TMD怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(vertical integrated - 垂直整合)供应商，英文简称FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是de-commit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字起的好啊，FP就是“放屁”嘛！也可以说是Fxing Plastics， 我的采购经理默默地说，这小子英语好，据说是专业八级。
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组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。
先是负责最大一个客户SMC的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？
也该着这Ludy不顺，一接手就出事。
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接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，我亲自发邮件给所有人，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL（Indirect Labor-办公室工作人员）。
收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，但基本上还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的management team（管理团队）就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，...
当时负责NPI的是一个新加坡女孩叫Jenny的，是个经理，还有一个叫Mary的广东本地的女孩是个助理经理。我早听说她们这个组织有点怪，因为女人居多，听说内部是很团结的，那个Jenny一直跟幼儿园阿姨般地哄着那帮孩子干活儿。有一次她们开monthly review（月度检查会议），Jenny看我在办公室没事干，就说，老板，请您参加一下我们的会议怎么样，会议室就定在您办公室旁边。我说算了，我长得丑，我去了净惹你们烦，我有时间还不如下去抽颗烟呢。她说您总得了解一下您的属下们都在干啥吧？您对我们这个NPI团队关心可是不够啊！再说了，...