在企业经营管理过程中，经验永远居于核心地位。问题是，如果老板仅仅凭着经验而不是知识经营和管理企业，那么当企业的内外部环境变化超出了他“经验圈子”的边界时，企业的发展就往往要出问题。

 

中国正处在一个巨变的时代，巨变的时代机会很多，问题也很多。目前许多民营企业在发展过程中面临的许多问题都是前所未有的，是时代巨变导致的问题，是超出了其老板个人经验范围的问题。因此，基于变化的环境，不断学习和掌握新的经营管理知识，将是民营企业素质提升的唯一路径。

 

“不熟不做”观念的背后可能是无知和恐惧

 

一直以...

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家电连锁零售业的野心已是司马昭之心路人皆知。它的扩张和成功是建立在以牺牲家电生产商的利益为代价的，并且长期来看对消费者的利益也是一种损害。听任其继续扩张将是一种莫大的悲哀。

人们普遍认为，家电连锁零售业强势已经无法遏止，面对势力越来越强大的家电连锁零售商，家电生产商除了臣服别无他法。其实，家电连锁零售商有一个致命“七寸”，一打可能就会“半死”。这就是，如果有人出面招集家电业的一流品牌企业（利用它们已有的专卖网络）形成一个“著名家电品牌联盟专卖”网络，便可以立即遏止国美、苏宁、大中、永乐等家电连锁零售商进一...

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“我们今天所面临的问题，不能以问题出现时的那种思考方式去解决。”——爱因斯坦    

很多人都了解“授之以鱼，不如授之渔”的道理。然而，在一些特定的情况下，比如在《第四次营销浪潮》一书所描述的第三次营销浪潮的尾声，更先进和高效的“渔”并不能确保企业得到更多的“鱼”。这时，企业真正需要的不是“渔”，而是“理”，即一种全新的商业思维方式和经营模式。因此，我们说“授之以渔，...

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不仅我国的汽车、家电、服装以及众多的日用消费品产业已经遭遇了“趋势性供给过剩”，而且这种“趋势性供给过剩”已经是一种正在愈演愈烈的世界性经济现象。

   “趋势性供给过剩”是市场经济条件下的商业逻辑发展到一定阶段必然要出现的一种现象吗？在“趋势性供给过剩”的背景下如何经营企业和管理经济？这个现象和由此而引伸出的诸多问题值得企业界、经济学界和经济管理阶层人士给予深切地关注。

 

    笔者在刚刚出版的《第四次营销浪潮》一...

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上周二（2018年8月28日）发生了两件事情——

早晨，我到办公室不久，一家客户公司的董事长便打来电话说，他刚收到了公司HRD的辞职信……这位HRD我是知道的，她此前在一家著名的外资公司担任HRD八年多，是今年4月份才经由一家猎头公司“转战”到我们的这家客户公司的。坦白地讲，这家客户公司当初准备聘用这位HRD时，我们曾提出过反对意见，理由是，她的职业价值观、岗位胜任能力和发展潜力有可能均无法适应我们这家客户公司的现实要求……

下午四点钟左右，我的交大MBA同学王国平先生（某外企高管...

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 老板们之所以愿意拿出一定比例或数量的股份让公司里特定的人才们分享，无一例外是基于这样的朴素想法：让人才们持有公司的股份，可以促使他们对公司充满信任和信心，进而大家心往一处想、劲往一处使；这样，公司的“蛋糕”才能做大；“蛋糕”做到足够大以后，尽管老板的股份比例减少了，但实际得到的“蛋糕”不减反增。老板的这一朴素想法和愿望是令人敬佩的，因为并不是所有的老板都能有如此胸襟和胆识，现实中大量的老板在这个问题上连账都算不过来，更别说与员工共享公司发展红利了。

大多数现代型公司的股份由四类人群所持有：公司的创始人团...

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　　前言

迄今为止，企业界践行的员工持股模式有四种基本类型：全员持股、精英持股、控制权博弈、相互算计。这四种模式在极大程度上反映了企业实行合伙人制的理念、心态、思考和智慧。采取全员持股模式的企业，既有可能更具胆识和胸怀，也有可能对合伙人制一知半解；釆取精英持股模式的企业，要么别具心意或背景，要么对合伙人制欠缺全面认知；釆取控制权博弈模式的企业， 要么胆魄非凡、智慧卓然，要么谨慎有余、信心不足；而釆取相互算计模式的企业，要么太过自私，要么对“合伙事业”充满深深的无奈。

通过阅读本章，不仅可以使你更加清晰地理解合伙人制，而且将有助于你的企业在选择合...

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 前 言

近年来，我们经常被问及这样一个问题：我的企业是否适合推行合伙人制？对此，我们的回答是：要想长效地解决企业所面临的一揽子人才管理问题，选择合伙人制无疑是大势所趋；问题只在于，处于不同发展阶段的企业，究竟应选择怎样的合伙人制？其着眼点、目的、策略与方式的差别在哪里？

对此，我们特意摘选出《合伙人制度顶层设计》一书的相关内容形成本文，以期启发读者朋友思考：本企业目前正处在哪个发展阶段？实行合伙人制的着眼点与目的是什么？应该采取什么策略与方式来推行合伙人制才会更为有效？过程中应该注意哪些关键事项？因篇幅较长，故分上、下篇分别推出，敬请关注。

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 前 言

近年来，我们经常被问及这样一个问题：我的企业是否适合推行合伙人制？对此，我们的回答是：要想长效地解决企业所面临的一揽子人才管理问题，选择合伙人制无疑是大势所趋；问题只在于，处于不同发展阶段的企业，究竟应选择怎样的合伙人制？其着眼点、目的、策略与方式的差别在哪里？

对此，我们特意摘选出《合伙人制度顶层设计》一书的相关内容形成本文，以期启发读者朋友思考：本企业目前正处在哪个发展阶段？实行合伙人制的着眼点与目的是什么？应该采取什么策略与方式来推行合伙人制才会更为有效？过程中应该注意哪些关键事项？因篇幅较长，故分上、下篇分别推出，敬请关注。

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 编者按

近两年来，“合伙人制”的概念很火，几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。但一般人所理解的合伙人制，仅限于企业内部核心人才之间的合伙。实际上，合伙人制不仅可以用于解决每一家企业所面临的内部人才招、用、育、留问题，而且还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。

本文所介绍的格力电器在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验，堪称供应链合伙的典范。遗憾的是，这一当年由朱江洪、董明珠创造的经验，此前一直不为公众所知晓。在此我们要感谢张诗信、王学敏这两位作者，因为他们在其刚刚面市的《合伙人制度顶层设计》一书中向我们介绍了格力的这一经验。针对格力的这...

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