走下神坛的卡洛斯·戈恩
吴保宁
◆本文发表于2007年8月1日《中国汽车新网》◆
日产减益的憾动
业界震惊，股民震动：卡洛斯·戈恩首次爽约，日产汽车公司经营再奏警钟。
2006年（指自当年4月1日至次年3月31日的财政年度，下同）决算，日产事隔7年发生效益减收：虽然销售总额升为10.5万亿日元（比上年增加11％），但是营业利润降为7769亿日元（同比减少10.9％），经常利润降为7610亿日元（同比减少10％），纯利润降为4607亿日元（同比减少11.1％）。这是戈恩2000年就任日产总裁以来首次出现的不祥业绩（表一）！
2007年6月20日，在日本横浜举行的日产股东大会上，一向神采飞扬的戈恩不得不以沉重的语调宣布“诚心诚意接受未能实现2006年既定目标之后果。2006年业绩对所谓中期目标的‘日产增值计划’来说贡献甚微”。世间将这般发言谓之为戈恩的“反省”，其内容成了日本各大报刊的显要新闻。
为此，日产不得不宣布为期3年（自2005年至 2007年）的中期经营目标 “日产增值计划” 将延期实现。戈恩广为人知的三大“承诺”中，“维持业界顶级营业利润率”和“实现平均投入资本收益率20％”延长1年，“完成全球销售420万辆” 延长2年。这就意味着“日产增值计划”的最终达成期限将延迟到2010年3月！
日产还不得不为此再度实施大规模的裁员计划，作为其主力工厂的追浜工厂和栃木工厂将裁员1500人。这也是自2000年实施“日产复兴计划”之后的第2次大规模裁员。
成者为王，败者为寇，这种世俗之见诚不足取。但胜者永据天堂，败者永沉末劫之思维，却也不足为律！
笔者敏锐地感觉到：不仅日本的汽车界以此次事件为契机和分水岭,开始了对“神化的戈恩”和“日产的神话”进行种种反思，而且日产集团内部也出现了种种反抗和批判戈恩的言行,甚至部分股东公开要求戈恩辞职！
对中国汽车界而言，此次事件决不是隔岸之火，可以等闲静观。对倾囊为之一搏的东风集团，对生死与之攸关的湖广配套产业，乃至于对褒奖东风日产是“最大中外合作典范”的国资委和地方政府而言，戈恩现象及其影响，都是一个值得始终关注的重大课题。
冰冻三尺，非一日之寒；堤溃千里，实蚁穴之害。“为什么举世看好的戈恩日产会突现危机？其阿基里斯之踵何在？隐患为何？事态进展如何？”围绕这些根本问题，笔者在日本国内通过各种渠道专门汇集了有关信息，特分析整理如下，目的在于与中日两国汽车界的同仁们进行切磋交流，特别是期望有助于中国汽车界各个方方面面的决策和决断：或同舟共济，出手相援；或明哲保身，观风壁上；或举一反三，防患未然。不一而足。
戈恩效应的极限
1999年当雷诺汽车公司向濒临死亡的日产注入决定性的救济资本时，戈恩受命重组。有趣的是虽然戈恩夫妇在日本的一举一动十分招惹媒体眼球，但其轰动效应却截然相反。戈恩黎巴嫩籍的太太在东京开张的风味独具的“我之黎巴嫩”餐厅，给时尚的发轫地代官山提供了一道亮丽的风景线。
但是戈恩作风独特的“承诺式经营”方式，给日产乃至日本社会带来的却是巨大的冲击！被喻为“救世主”的外星人戈恩与日本企业传统文化的冲突，让事事按步就班的日产人感到了紧张，感到了震动，最终是感到了强大的连带责任并由此产生了巨大的动力。正是那种“不实现既定目标立马辞职”的宣言，那种“枪中只给自己留下了一发子弹”的豪情，让日产人在自毁退路的背水一战中感到了悲壮，感到了狂热，从而一举加速举世闻名的“日产复兴计划”提前１年实现，创造了日产史上史无前例的飞跃。
然而，由“日产复兴计划”而“日产180”计划，而“日产增值计划”，一成不变的战略和战术，导致了戈恩效应的极限！日产人最终失却了那种紧张感，他们开始感到疲惫，进而显现出疲塌，他们甚至感到被神化的戈恩在滔滔不绝之中发出的竟然是背离于现实的三座大山般的重负，感到戈恩只擅长于在短期间内大刀阔斧地振兴濒临破产的企业，使其迅速扭亏为赢(其三大代表作为挽救米其林、雷诺和日产)，但戈恩似乎并不擅长于维持走上正轨的经营。换一句话形象的话说，戈恩是手术师，不是营养师；是消防师，而不是建筑师。
哀莫大于心死，怨莫大于腹咒！戈恩超人魅力的衰落和对其中期经营目标的抗拒，直接导致了“日产增值计划” 失去了常胜连捷所必不可少的军心如磐和军令如山。
整车技术的滞后
曾几何时，日本业界形成了一种成规定论，那就是“销售的丰田，技术的日产，降价的马自达”。且不谈丰田如何持续改善力保优势，也不谈马自达如何竭尽解数脱胎换骨，“技术的日产”这种一直让日产人陶醉其中的崇高评价，其点激频率日趋下降，却也是不争的事实。追根溯源，种种隐患还是出自戈恩所推行的体制本身。
■研发费用
“日产复兴计划”的目的是降低成本，提高股东红利。令人感到意外的是为了达到这个目的，戈恩不仅无情地关闭了部分整车厂和大量裁员，甚至拿研发费用来开刀。与1999年相比，2000年戈恩竟然砍掉了69.5亿日元的研发费用(表二)！
2001年以后，或许戈恩意识到这个问题，日产又逐步加大了对研发费用的投入(表二)。虽然就研发费用对销售总额的比率而言，此后日产一直保持在一个较高的比率，但就研发费用的绝对额而言，与同行的丰田和本田相比，戈恩将日产的总额限制在一个很低的水平：2006年丰田的研发费用投入为8907亿日元，日产则为4648.39亿日元，投入额只为丰田的47.8％。比日产规模小一些的本田，其研发费用投入也比日产多了870.08亿日元(表三)。
从上述3家2007年研发费用投入的预测值也可以看出日产和丰田、本田的差异：日产投入4900亿日元，比丰田史无前例的9400亿日元相差4500亿日元；比本田的5900亿日元也相差1000亿日元(表四)。顺便说一句，日产在设备投资方面，与丰田和本田同样有极大的差距，限于篇幅，不再展开。
对研究开发费用的削减和抑制，严重影响了日产的研发进程。首先是人员的不足。有一种说法是当研发人员短缺时日产竟然依靠中介公司派遣临时工来弥补，从比率上来说最高时竟达到20~30％。其次是车型的贫乏。以2006年为例，除轻四轮车之外，乘用车部门中日产只投入了一个新车型SKYLINE。缺乏新车型以吸引更多的消费者，仅仅依靠现有车型的大小改良来维持现状，这被指责为其销售低迷的最主要原因。特别是在北美和日本这两个主要市场，由于日产无法投入足够和有魅力的新车型上市，直接影响到其销售总量的稳定增长。
■车型结构
日产的产品线，存在着一定的结构性问题。以2006年日产在日本国内销售的约74万辆汽车为例，其中排气量660cc以下的所谓轻四轮车竟然占了19.4%(表四)。
这种结构给日产的收益构造造成了一定隐患和影响。
众所周知660cc以下的轻四轮车利润微薄，市场有限。为了保证绝对收益，丰田就明确地将此羹分与旗下的大发工业公司，自己则专攻1000cc以上的领域，特别是中高档车。而日产却与之相反，大行“轻”道，以图丰富细分市场。但让戈恩颇为意外的是2006年日产的全系列车型中，“轻”道大盛，竟然卖掉14.38万辆，而且比2005年增长16.4％(表五)。
但是这种增长对日产来说可谓是忧虑过半：
轻四轮车的销售数量越增长，日产的收益总额就越下降。这不仅因为轻四轮车利润微薄，更因为轻四轮车的过高增长，抢去了其上一级产品小型车的市场，打乱了日产的总体收益计划。
而且更重要的是，这些轻四轮车并非日产的原创产品，而都是从铃木汽车公司和三菱汽车公司购入的OEM(买方品牌生产)产品。换句话说，由于日产无力开发轻四轮车，轻四轮车的主导权为其他公司所掌握。在合纵连横日趋激烈，天下分合瞬息万变的今天，谁能保证日产与铃木等这样松散的战略伙伴关系就不会发生变数？就是在现有的格局下，铃木也曾对日产的轻四轮车增产要求示与难色，明确表示：到一定程度，供给能力将封顶。
■混合动力
戈恩一向是混合动力汽车的强烈反对派，“混合动力汽车乃空中楼阁”是其著名的口头禅。
然而随着技术的不断成熟，随着量产效应而带来的成本逐渐下降，随着各国政府补助金制度的逐步导入，以及随着世界性能源问题和环境意识的强大推动，混合动力汽车日益普及。人们的思维，也已经明显地逐渐从“混合动力汽车是走向燃料电池汽车的一种过渡”转向了“混合动力汽车和燃料电池汽车一样，都是有望的终极技术”。
但戈恩没有能够及时地洞察到这种变化的潮流和趋势。虽然日产也在较早的阶段涉足过混合动力系统的研发，但是由于戈恩观念的阻绕，也由于研发费用的制约，混合动力系统的研发与燃料电池车和ITS一样，被列入“最低限度必要技术”之外的技术行列，其研发活动实际上都告停止。
随着混合动力汽车市场的日益扩大(特别在北美)，戈恩不是重新扶植日产的独自开发，而是走了一条非常独特的道路：向丰田购买混合动力系统10万套，装载于计划2007年起在美国发售的乘用车ALTIMA上。这又是一种“掌握在他人(而且是对手)手中技术”的实例，无疑为日产的经营埋设下极不安定的因素。
2006年9月，日产发布“日产绿色计划2010”，其中宣布独自开发混合动力汽车，但其上市时间却是数年之后的2010年。迫于股东压力和销售商呼声而进行的这种战略转变，公开宣告了丰田与日产供销关系的结束。这对于急于中止与日产的合作关系以集中精力确保丰田品牌混合动力汽车急剧增长的丰田来说，真是求之不得之快事。但是对于日产而言，将面临两大难题：在2010年之前，除ALTIMA之外的车型如果要装载混合动力系统的话，供给商从何而来？在2010年之时，如果混合动力汽车计划搁浅，有无其他退路？
戈恩对混合动力汽车的怀疑和抵抗，使日产在混合动力这一轮的博弈中，付出了惨重的代价。
■绿色计划
戈恩针对上述“日产绿色计划2010”曾宣布“将研发费用的百分之四十投入该计划”。但该计划的重点不在混合动力汽车，也不在新一代柴油发动机，而在汽油发动机和日产擅长的CVT(无极变速器)。
换句话说，戈恩掌管日产之后，“技术的日产”在投资路线上发生了根本的改变，变得更现实，或更消极。戈恩的宗旨无疑是“以最小的投资风险，换取最大的投资利润”。从这个角度看，戈恩与其说是一位经营管理者，不如说是一位风险投资者！正因为如此，日产才放弃了向决定下一轮胜负的新技术的长期投入，而改为谋求短期的投资回报，以满足戈恩追求戏剧性效应的好大喜功的需要。
可以预计在下一阶段的竞争中，日产羞涩的技术内涵将制约其长远发展！对此结论的重要佐证材料是资本市场的评价：日产的股票价值与丰田和本田相比都差之甚远，这足以说明感觉敏锐的投资家们对日产的成长性、收益性、效率性、安全性等诸种指标都缺乏充分的信心（表六）。
配套体系的殇歌
戈恩上任之后，对日产传统的“系列”配套体系大肆操刀动戈，使之解体崩溃！戈恩的招数仍就是置于死地而后生：将零部件供应商的数目减少到最低程度，然后以给每家厂家加大订货量为砝码，逼迫厂家降价。可以说“日产复兴计划”的提前实现，与零部件厂家的巨大贡献密不可分。从2000年起的3年间，日产迅速实现成本的大幅下降，降幅高达20％，折合金额高达6000亿日元。零部件厂家如歌如泣般的浴血奋战成为驱使日产复兴的源泉动力。
但是当日产顺利实现扭亏为盈之后，不是将巨额利益的一部分反哺零部件厂家，使其弥补过去的损失，加大今后的投资，从而能够跟上日产的步伐，以谋求共同、长期和稳定的发展，而是继续采取大肆压价购买的政策，让零部件厂家不堪重负，哀歌四起。
“日产复兴计划”的目的是降低成本，提高股东红利，因此戈恩毅然关闭了部分整车厂，斩断了与零部件厂家的系列关系。“日产180”计划的目的是扩大销售，增加收益，因此日产继续逼迫零部件厂家降价。但是现在进行之中的“日产增值计划”目的是提高投资效率，增益增收。在这种情况下如果没有掌握整车技术50％以上的零部件厂家的主动参与和配合(即使不成“系列”，也应当是“命运共同体”)，而是继续维持单纯而且消极的买卖关系，其兑现谈何容易。
日产零部件厂家的哀鸣不仅在于日产的大肆压价，更在于日产对既定订货计划的时时爽约和变更，造成部件、配件、材料等整个配套供应链的连锁混乱和额外损失，从而不仅加大了日产零部件厂家在忍耐之中普遍感到的对前途的不安和迷茫，而且更加大了这些厂家的不满和反抗：因为他们感到所谓戈恩式的承诺，只是成本的承诺，而没有数量的承诺。
其实这正是日产的难言之隐：戈恩在彻底地控制研发和设备投资费用，无情地破坏赖以立足的配套体系之后，渐渐地品尝到了种种隐患所带来的报复性恶果（表七）！
戈恩表示在2008年之前要上28个新车型，在2008年之后要上33个新车型，为此还将实行零部件厂家早期参与车型开发的“项目伙伴制度”。但是如果日产不能彻底从上述怪圈解脱胜出的话，这个诱惑性的构思毫无疑问只能是十全十美的空中楼阁。
为了进一步降低成本，戈恩还宣布加大从中国、东南亚、印度等低成本高竞争力国家的零部件采购，其比率将从2006年的15％提高到2007年的24％。但是究其内情可以发现，戈恩的所谓海外采购由于质量和因缘之使然，大部分也都是与当地日系零部件厂家进行的交易。因此这同样存在一个供求关系长期稳定的问题。如果这些零部件厂家得不到某种承诺和保证的话，他们决不会冒险加大对海外的长期投资，以便扩充生产能力，满足日产的采购需要。
与戈恩日产截然相反的是丰田和本田的一贯做法：珍惜和培育“系列”制！日本的“系列”制，是特定时代的产物，与欧美的“最优采购”相比，孰是孰非，颇有争论，这是另外一回事。但无可厚非的是，“系列”制对丰田和本田长期维持日本市场，迅速实现海外生产起了至为关键的作用。
希望零部件厂家降价是每一个整车厂的本能，但丰田的压价方式高明得让人只能叹为观止：向零部件厂家提示采购价→丰田采购部门和负责丰田生产方式的生产调查部门派员前往零部件厂家进行指导，共同改善→降低成本而产生的效益双方共享：其比率视双方的投入议定→最终确定采购价。正因为丰田长期以来持续不懈地奉行这种“共存共荣”的方针，上百家配套厂才会如此心悦诚服地唯丰田马首是瞻，令行禁止，坚如磐石。
文化冲突的负面
随着时间的推移，巴西出身有着多国经历自诩为“国际人”的戈恩所带来的理念与传统日本文化的冲突，其负面影响日益呈现。
戈恩进驻日产之后，英语取代日文成了正式语言，向上提出的报告都必须以英文作成。这给原来习惯以母语工作的日本员工带来了每天的不便，其结果是周边的翻译公司大赚其钱。特别对那些以“大和文化”而自得的中层以上管理人员和年长一辈的人来说，或许更有一种被征服的感觉。就连散现各楼层的升降机，也无一不被“洗身”：“開”“閉”这两个日文汉字，被勉强地用不干胶改写成 “on”“off”。戈恩注目不到的这种文化深层的摩擦，对日产的军心和士气而言可谓百无一利。纵观世界企业整合史，文化这一概念性命攸关。戴姆勒和克莱斯勒意欲携手秦晋之好，最终却落得个分道扬镳，其中一个主要的原因，就是异文化的冲突不仅相互对立，无以协调，而且雪上加霜，殃及全局。
戈恩处理薪酬问题方面的一些独特作法，也引起强烈的物议。日本的公司文化，与大部分欧美国家相异，不习惯于报酬所得之分配上的贫富大差。但戈恩在大肆削减成本的同时，将日产董事一级以上的工资和奖金都设定得异常高额，谓为“确保人材”。
与业绩上佳的丰田相比，2005年，日产董事的平均收入(工资＋奖金)为2.86亿日元，而丰田仅为0.64亿日元；2006年，日产董事的平均收入(工资)为2.8亿日元，而丰田(工资＋奖金)仅为0.75亿日元(表八)！
这种不均衡的现象不仅让日产人感到了离奇的不公平，也难免导致当戈恩在股东大会上以所谓的高姿态宣布“由于2006年目标未能实现，全体董事放弃奖金”时，换来的却是众多股东对其高额工资设定政策的更大嘘声：不要奖金的幕后，是高额工资收入的绝对保证。
有一种说法：戈恩的年收入是10亿日元。如果是这样的话，那日产的所有其他董事可谓冤啦。
大享其成的盟友
雷诺与日产的合作，采取的是相互出资的方式，雷诺持股日产44.3％，日产持股雷诺15％，因此日产即使“增值”，最大的赢家也将是日产的第一大股东雷诺。
雷诺在经历了“戈恩手术”之后，虽然实现了扭亏为盈，但此后再无显著增长。甚至在雷诺传统的西欧市场，其销售也一直萧条不振。雷诺的纯利润，主要来自于向日产出资部分的收益，2002年以后这部分收益每年都维持在60％以上的高水准，2005年更是达到68％（表九）！
因此这也就不难解释为什么身兼雷诺总裁的戈恩(当时为副总裁)最初实施的“日产复兴计划”要首先以提高股东红利为目的。可以毫不夸张地说挽救日产，实际上也就是挽救雷诺！而且从法国政府持有雷诺股份15％这个事实来看，日产的贡献可谓巨大。
甚至可以说“日产增值计划”关系到雷诺中期计划“雷诺承诺2009”的成败！正因为如此，据说雷诺派驻日产的其他董事当初制定“日产增值计划” 时，竟然将其世界销售目标锁定在2007年实现480万辆这样一个雄心勃勃前所未有的数字上。后来还是戈恩本人觉得这与日产的现实实在背离甚远，才将其降为420万辆。但420万辆对于日产来说同样也是一个异常严峻的数字！
解铃还须系铃人。戈恩毫无交班迹象，那么促成日产早日走出危机，继续维持日产对雷诺的高额收益贡献，无疑是其当务之急。戈恩为此提出的振兴日产的计划之中，扩大合作，提高规模效应可以说是最重要的措施。
客观地说，戈恩日产虽然遭遇了危机，但是从现阶段来看这种危机还只是暂时的。“请给1年时间”是戈恩的反复强调。从财务体质上来说，2006年在所有日本企业中，利润超过7000亿日元之上的只有丰田、本田、日产和NTT４家，因此不能说日产就已经全军覆没，再生无望。
重要的是提高规模效应中，雷诺日产联盟的共同行动。扩大共用平台和增加联合采购是两个可行的主要方面。当然，雷诺日产联盟如果能在互相间都落后于时代的环保和节能技术方面相互促进，开发出富有魅力的下一代车型的话，则无疑对于挽回各自股东信心这一战略性问题有百利而无一害。
从提高规模效应这一角度来说，戈恩似乎并不满足于雷诺日产联盟这样一个平台，而在寻求更大的合作。但是让戈恩深感遗憾的是，2006年他花了大量的精力致力于雷诺日产联盟与通用汽车公司的谈判，最终却因双方志向不合而未能实现。
但是戈恩似乎并没有放弃。有迹象表明，其下一个目标极有可能是福特！
荣辱决战的中国
如果说雷诺日产联盟是日产走出危机前提之所在的话，那么可以说中国则是决定戈恩荣辱和 “日产增值计划” 胜负的最终战场！
尽管戈恩要直面众多如山一般的难题，但扩大日产的世界销售辆数，无疑是解决一切问题的关键，而解决这个关键问题的钥匙，在中国。
在传统的日本、北美和欧洲市场，日产最多只能维持现有份额，很难再有过大增长(表十)。
在新兴的俄罗斯、印度等市场，日产的投资建厂仅仅从2006年才开始，正式投产都要到2009年以后。
荣辱决战的关键，在于中国这样一个每年以100万辆规模增长的巨大市场！
戈恩宣布在2010年之前，要把在中国的市场占有率提高到10％。以2010年中国市场为1000万辆的规模简单计算，日产的计划为销售100万辆。相对于2006年在中国市场销售了36万辆这样一个不斐的日产业绩(增长率122％)而言，到2010年为止的4年间，最终实现增长64万辆(包括商用车)亦不是没有可能(当然会有各种制约因素)。
但是对于戈恩日产来说，不是可能，而是必须。不要忘记日产2006年的世界销售辆数为348万辆，离“日产增值计划”承诺目标的420万辆还差72万辆。因此上述64万辆这个数字对于戈恩的“日产增值计划”来说，其决定性意义可谓一目了然！
也不要忘记“日产增值计划”的最终达成期限为2010年3月！
本文开头所述6月20日的日产横浜股东大会上，据说第一个向戈恩提问的股东，穿着一件印有“风林火山”(长篇电视剧名)图案的衬衫。这真是一种绝妙的茫茫天喻：戈恩改革，是过林之风，还是兴山之火，世间将拭目以待。
注：本文数据中引用了现代文化研究所的独家数据、日本汽车工业协会(自工会)的数据以及各有关厂家的发表数据。
友情链接 http://www.qiche.com.cn/files/200708/01032.shtml/