根据蒂奇的观察，大多数公司，即使它们拥有表现优异、业绩突出的明星管理者，都没有付出足够的努力来鼓励领导者们教导和发展他人。而那些拥有一个领导力引擎的公司，则会明确地把教导工作规定为领导行为的一个组成部分。在这样一个公司，一切都更有利于培养各级领导者。正是这些领导者推动着公司不断获取好的经营结果。

　　现在拿出时间来看一看自己组织在多大程度上鼓励领导者发展其他领导者。图二是一个调查表，表中列出了一个公司激励领导者对他人进行发展和培养的几个方面。不妨根据公司的实际情况勾出每一方面的得分，为自己的组织做个自评。

　　如果对于每个问题你的选择都是1，那么你的公司就不重视领导者发展其他领导者，即使是有领导者在发展其他领导者，那也完全是他们的个人行为。在过去，一些曾一度很成功的企业却忽略了如何培养领导者的问题，并将领导者的发展外包给一些顾问和培训中心，从而导致了它们后来的困境。如果你的得分是5，那你可能身处一个拥有领导力引擎的公司。这样的公司重视各个层级的领导工作，并且领导者们将发展其他领导者看作是他们工作中的一个重要部分。

　　做一个有故事的领导者

　　诺埃尔。蒂奇认为，成功的领导者能够创造未来，能够掌控自己的命运。为了做到这一点，领导者需要一个吸引人的故事。这样的故事能够激发人们对未来的憧憬，并激励他们采取行动。

　　哈佛大学的知名教授霍华德。加德纳在其《领导智慧》一书中谈到了领导者如何利用故事。基于加德纳的理论思想以及其他人的研究工作，蒂奇认为要想使故事产生效果，应该遵循以下指导原则：

　　认可过去的做法中有价值的东西以及一些永不失效的传统。

　　面对新的、让事情复杂化的潮流，如全球化、技术的迅猛发展、世界经济重心的转移等。

　　描述成功的未来——在这个未来中，组织及其成员都是胜利者。