如果现在找十家企业的主管聊一聊，让他们谈一谈目前比较头痛的管理问题，可能有九家会提起如何正确有效地引导公司里新进的毕业生员工快速进入工作状态。是的，看起来这些刚刚从学校里接受完高等教育的新进员工似乎个个天资聪颖，并且雄心万丈，但实际上如果真正放手让他们去独立完成工作，结果却让人有点头疼。
原因何在？实际上在各个主管和这些新进员工之间存在一个认知误区。对于这些聪明的毕业生来说，看清楚 “应该做什么”并不难，但是如果牵涉到“如何做到”，他们往往会束手无策，不知从何下手。这也是为什么他们个个都会看起来非常能干，但实际做事的效果却不佳。而主管们却恰恰因为与他们的交流，发现年轻人很有想法，很有见地，就满怀信任地放手让他们去做一些事情，最终结果不够理想，他们反而会更加失望。在“应该做什么”和“如何做到”两者之间存在的差距，让主管对新进的员工产生信任危机，而这些员工久而久之也会自信心受挫，创造性和积极性萎缩。
那么如何解决这样的矛盾呢？如果要得到一个主管员工双赢的结果，笔者认为关键是在于解决“如何做到”的问题。“如何做到”实际上要求的是一种根据结果回溯过程的思维方式，它要求我们在考虑问题的时候，有很强的“导演”意识，要有路径规划的思维，要有意识地一步一步地让事情按照我们期望的那个结果去发展。浅显地来说，这样的能力更多是指一种设计能力。大家应该都听说过“两点之间、直线最短、但阻力最大”，“曲线救国”这样的语句，如何在“最短”和“阻力”之间取舍，什么时候必须选择曲线才能救国？都反映了一个人“如何做到”的设计能力。
但是，设计能力的培养更多地在于思维的培养，并无定式。这里笔者举两个有“设计”意识的例子，抛砖引玉，希望能够启发大家的聪明才智：
1、“如何让大家在开大会的时候全部坐在靠近主席台的位置上”。在企业开大会时，大部分员工都会“自觉”地往后排座，很多领导都很反感这样的情景。“让大家都往前排坐”这是一个“应该做到”的事，但如何做到呢？不同的领导，就会有不同的处理方法。A公司的领导几乎不必处理这样的问题，因为该领导的讲话很有水平，经常能引发员工聆听的欲望，都争着往前坐。B公司的领导通常都是吩咐办公室和党办的秘书把员工往前排赶（有些效果，但还是有些稀稀拉拉，他们的会议室太大了）。C公司的领导用的方法很有趣，他先让人计算一下参会的人员，比如有50个人，他就让会务人员只准备48个位置。这样，迟到的人就只能站着，而且全场的位置全部坐满，效果很好。如果是固定位置，他也养成了一个习惯，在开会的时候会提问最后一排的员工。所以只要公司开会，大家都很积极啊，而且场面都是“争先恐后地往前挤”。
2、“如何让受训者投入地参与培训课程”。在多数企业中，正如各位所经常碰到的情景那样，员工很希望能接受培训，但在培训进行的时候并不见得有多么地认真投入。客观上讲，无论是课程组织者，还是讲师，当然还有受训者本身，都需要进一步去检讨这种无效训练的现象。从本质上，培训也是一个服务的过程，如果受训者不投入的话，就像“要理发，人确不到场”，这样肯定达不到效果。纵使组织者再多劝导、讲师使出浑身解数，也难以拉住受训者那颗欲飘出窗外的流浪心。我们的命题又出现了，“受训者投入”是“应该做到”的事，但如何做到呢？有的培训机构就很聪明地解决了这个问题，在培训正式开始之前，花上半天，甚至一整天的时间来“开训”，用互动游戏、领导训话（致某某员工的一封信）、“群众教育群众”的方式来使得学员的脑进入“空杯”状态，让心进入“亢奋”状态，然后再施以训练。于是，在实际培训、训练的过程中，再苦再累，学员们都视为一种新的体验，不但认真投入，而且心存感激。
在上文的第一个案例中，我们可以看到针对同一个目标，不同的设计方式均可以导向同一个结果。有自发被吸引的“领导有才型”，这种对领导的个人能力及魅力要求较高；有简单依靠行政力量干预的“粗暴型”，这种容易造成员工的反感，并且效果也不甚佳；也有对员工心理分析到位，局面情况把握准确的“巧招型”，省心省力，效果同样非常好。三种设计都在围绕一个结果，但是在操作上有难易之分，产生的效果也有好坏的差别。而第二个案例则详细向我们阐述了在一个问题产生后，如何能够通过设计的力量把问题加以解决。
通常一个好的设计需要参与人员对目标有很清楚的认识和界定，对周边的情势和局面有敏锐的洞察力，对每个选择的发展走向有比较准确的预判，此外有时还需要掌握一些心理学的知识，只有把各项因素都综合起来，才能导出一个好的结果。